在日复一日的学习、工作生活中，大家总少不了接触论文吧，借助论文可以达到探讨问题进行学术研究的目的。写论文的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是可爱的小编帮大家收集整理的浅谈物业公司的成本管理的优秀论文（最新6篇），仅供借鉴，希望能够帮助到大家。
房地产成本管理问题及措施论文 篇一
随着房地产一轮又一轮调控的展开，市场竞争日趋激烈。房地产开发企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去，成本管理是一个关键性因素。在学习并参考标杆房地产成本管理体系的前提下，本文结合上海旭辉自身的成本管理积淀的流程方法，构建了上海旭辉成本管理体系。
企业管理体系保证了企业的运作，成本管理体系只是管理体系下的一个分支，与其他体系共同匹配，支撑体系运作，关于体系的分类，参考了ISO管理体系的概念，也结合现实中上海旭辉对于专业化职能部门的分工而定。成本管理体系的管理对象是前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费和配套设施费，其他的企业成本分属于其他的体系直控，成本管理体系对于其他成本费用有协控的义务。
本文所谓的成本管理体系是狭义的成本管理体系，管理的对象主要是四项费，因四项费在总成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地时已确定金额，土地成本加四项费中占比90%左右，所以狭义的成本管理体系也代表了企业对于核心成本管理的理念。以ISO体系四要素为参照物，搭建成本管理体系。
一、组织架构
按照集团的地区管控模式结合上海目前13个项目的片区管理现状，上海由弱矩阵往强矩阵管理模式转变，成本部的架构也根据片区管理进行相应调整。在成本部的组织架构明确之后，再明确组织架构中的职责与权限，集团成本部负责制度流程的修订及解释，跟踪地区成本的动态执行，推进价值成本研究。地区成本部负责目标成本、合约规划、动态成本的编制，配合合约采购部进行招投标中的商务分析工作等。部门与部门之间的责任与权限是明确的，部门内部则实行差异化授权，针对不同的顶目成本代表，依据个人专业能力，实行差异化授权，充分发挥每个人员的能力。
对于企业四项费成本的管理，由于旭辉集团的集团管控模式，以上海旭辉成本管理部为成本管理第一方阵，集团成本部作为后台监管部门，负责相关制度流程数据指标的指引。
二、方法流程
方法流程是每个房地产开发企业成本的核心，贯穿整个项目开发流程，旭辉成本管理的核心方法流程里涉及的目标成本、合约规划、动态成本、责任成本、招投标、结转成本及后评估贯穿整个开发流程。
1.目标成本
项目成本的落地是以合同签订为起始点的，目标成本即以合同为单位，对于合同的清单进行大项分类，提取关键性指标，以面积及相关配置为基数，参考企业成本数据库数据，形成成本的目标数值，作为成本控制红线，不得突破。不同阶段测算算目标成本的依据不同，会牵扯到多部门提供的资料数据，成本部不仅要依据资料测算，也需要依据测算反馈资料的问题。
2、合约规划
合约规划即将目标成本中能拼装为一个合同的指标数据整合，形成合同框架，更直接有效的指导招投标工作；合约规划可以理解为目标成本的整合，更直观的指导成本工作。合约规划主要分为六个模块：合同签订控制目标、工程标段划分、工程与材料供应合约划分、采购方式、采购计划、合同界面计划。
3.动态成本
动态成本即在合约规划基础上，随着每个合同的签订、签证变更发生、政策变化、结算带来的该合同预计结转成本的变化，动态成本正如它的名称一样是动态变化的，指导成本管理人员及时发现成本的风险隐患，及时拿出对策解决成本风险。动态成本在合同签订后，主要受以下因素的影响：签证变更、产品配置变化、政策变化、人才材料的市场价格浮动、工程量变化。合同未签订时，动态成本二目标成本；合同签订后：动态成本=合同金额+签证变更+预估合同变更+结算调整。
4.责任成本
成本数据是由成本部编制，但是数据的落地往往取决于设计部的方案、项目部的现场管理等，所以引入责任成本加强其他相关部门的成本管控意识，从源头上控制成本。
5.招投标
企业常规的签订合同方式，在招投标基础上，企业形成战略采购的较低成本策略，同时招投标中的联合审图对于成本管理也至关重要。
随着项目的不断阶段的推进，项目相关的方案、数据、节点不断清晰的前提下，项目的四项费成本越发清晰。
三、管理资源
管理资源跟组织架构一样，是成本管理的基础，主要分为以下模块：
1.制度模块
制度模块由成本管理制度、流程、作业指引构成。房地产开发企业通过制度、流程及作业指引的制定可以指引成本管理活动的有效运行，同时有针对性地对产品开发过程中的关键节点进行约定，从制度上把关，确保成本管理活动杜绝或减少问题的出现。成本管理的运行需要相关部门及员工的配合与支持。企业的各个部门需要承担起组织系统赋予其的责任、权限，并且按照制度文件的指引来作业。
（1）制度文件
制度文件是成本管理的纲领性文件，通常包含企业大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。
（2）流程文件
流程文件是指导日常成本管理工作的工作流程，是对制度文件的细化，把制度转变为具体的工作流程。
（3）作业指引
作业指引是成本管理操作层面进行作业的指引文件，是对流程文件的细化，把流程中的具体事务分解为每个日常事务。
（4）工具模板
工具模板是进行成本管理过程中需要记录并流转的文件表格模板、标准格式等要求。
2.信息模块
信息模块由成本数据库构成。建立企业成本数据库往往需要满足三个前提：建筑做法标准化、合约分判界面标准化、总分包界面标准化。
3.培训模块
培训针对一个企业制度、流程对于本部门及其他部门包括合作伙伴需要做长期地推进学习，针对以上部门形成内部培训手册和外部培训手册。培训是联动其他其他体系的关键动作，涉及到签证变更、一月一清、结算、认质认价等。
4.案例模块
通过多项目的经验累积及兄弟公司的项目经验累积，形成优秀案例，在集团、公司内部得以推广，案例模块主要是成本优化、经验教训、政策解读和成本对标。
四、过程管控
过程管控串联起组织架构、流程方法、管理资源，让整个体系得以循环运作，项目历经投资决策阶段、策划定位、方案设计、施工图设计、施工阶段、竣工交房、后期运营七个阶段，每个阶段成本管控的重点不尽相同，需要对症下药。
1.投资决策阶段成本管理
拿到合适的土地，是成本控制的第一步，土地成本对成本的影响至关重要。投资决策阶段主要关注项目以下几点：对项目的市场环境及消费群体进行调查，以明确项目规划的主要方向；对项目周边进行具体分析，尽可能与自然环境条件相结合；对项目的配置及性能标准进行方向研究，多层次研究，并不断优化；对项目的风格进行差异化分析，使其全面体现出定位策划的全部内容，从而减小项目风险。
2.策划定位阶段成本管理
该环节往往易被忽视，往往更偏向产品、市场和客户的事情，但又对后期的规划设计起到输入条件，故是非常重要阶段。基本原则上保证产品售价的前提下，如何做好产品的性价比，做好有效的价值点投入，策划定位阶段主要关注项目以下几点：周边竞品配置及售价，结合产品线形成合理配置标准；示范区与售楼处方案。
3.方案、施工图设计阶段成本管理
成本控制权重最大，是实现成本事前控制和价值创造的关键阶段，可减少设计变更的关键阶段。控制内容多且复杂，运用工具周密规划、设定目标、科学讨论、严格审批。该阶段主要关注项目以下几点：限额设计的落地；设计费用的控制；外立面材料的选择；保温及门窗规范的执行；土方及标高的测量，减少后期隐患；地下车位的布置及车库面积的变化。
4.施工阶段成本管理
该阶段管好对成本的贡献不大，但管不好影响总额也较大，且会造成管理的混乱，影响运营效率和造成风险，故必须严格遵循各项业务程序。该阶段主要关注项目以下几点：施工方案和施工组织设计，生活区及办公区的布置；现场签证及一月一清的管理；动态成本的编制，对于招标结余金额过大的分析、成本风险预警。
5.竣工交房阶段成本管理
主要对合同管理的总结，涉部门多、时间长，加强对业务规范性的要求，要做好合同、清单、图纸、现场四个核对工作，找出管理的偏差，制定后续的避免措施。该阶段主要关注项目以下几点：项目的联合验收，成本部需参与其中；竣工图的管理；结算的审核；材料的调差等。
6.后期运营阶段成本管理后期运营阶段，会腾出时间出来对项目做一个全方位的后评估。后评估对于后期拿地项目的经验教训至关重要，成本后评估应紧密关联其他专业的后评估，从全项目维度去评判成本的执行情况。
五、结语
随着一轮又一轮的房地产调控政策的出台，上海旭辉意识到只有加强企业自身建设，才能在政策调控中、市场竞争中立于不败之地。同时也意味着公司未来的发展走向是精细化管理，标准化管理。企业想要站稳就得把好成本关，只有控制了成本，才能控制利润，才能控制市场。
房地产成本管理问题及措施论文 篇二
成本管理是众多企业极为关注的课题，因为这会对企业日后的经营方向及对策有着莫大的关系，而房地产企业的成本管理就是其中一个至关重要的环节，对企业的发展有着极其深远的作用。
前言
企业财务成本管理根本目的是帮助企业降低成本、提高获利能力。企业财务成本管理的水平直接关系到企业经济效益水平，企业的核心竞争力与财务成本管理有着重要的关系。房地产企业要在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，关键在于设计出能够满足市场需要或提供优质价廉的产品和服务，也只有这样，才能更好地满足消费需求、赢得客户、占领市场，并在激烈的竞争中立于不败之地。
1企业要实行成本管理的意义
1.1成本管理是保护股东权益的重要手段
企业发展的最大目的是获取最大利润，这也是所有股东投资的目的。没有人会希望自己的投资付之东流，这就要求企业精打细算，通过一系列的成本控制手段，能够降低经营成本，减少很多不必要的费用支出，这样既能合理使用资金又可以提高企业的利润水平，为企业未来发展打好坚实的基础，使企业价值实现了最大化。从另一方讲也是股东一个更好的回报。
1.2成本分析是成本控制的基础
古谚语提到“种瓜得瓜种豆得豆”，有付出才有回报。企业同样如此，成本是企业产生利润的必要条件。成本管理贯穿于企业发展的始终，展示的是企业所有成本的形成发展。要进行成本的分析，找出成本控制的关键点，没有成本管理提供的基础数据是无法完成的。
1.3成本管理是提高企业竞争力的有力保证
成本管理不是让企业只关注自己的短期付出，而是以长远的目光看待付出的成本对企业未来发展产生的影响。这就形成了战略成本的概念。所谓战略成本就是企业对自身情况进行系统的评估，通过制定一系列的包括产並链分析、原材料加工及销售控制等手段，从企业整体对成本进行合理的消化和控制，以保证企业的短期利益与长期利益的共贏以及企业的可持续发展。战略成本管理将使企业既能“节流”更能“开源”。这样的企业才更具生命力。放眼当今世界500强企业，都是通过完善的管理制度，实现自身基础的稳固和发展的稳健。反观一些微小私人企业，成本管控意识不强，遇到不景气的经济大环境，则无法依靠管理制度合理调整，最终成为淘汰者。
2房地产项目成本管理的几个阶段
2.1项目投资阶段的成本管理
对于房地产企业来讲，项目投资是成本管理的首要环节。每个房地产公司在投资之前都会有一系列的分析，既包括企业自身的因素，例如企业自身的投资能力、实施能力等等同时也需要对项目自身进行分析，例如项目开发的必要性、优越性、项目的利润回报率等等。另外，还有一个因素是不得不考虑的，那就是当地政府的相关房地产调控政策，选择建设符合大众要求和市场要求的房地产项目筹划阶段的成本控制，也是我们通常所说的项目决策阶段的成本控制，此阶段的工作需要大量的市场调研数据，只有准确的数据才能获得更全面投资评估。这一阶段的成本控制水平会直接影响项目的最终回报情况。这就类似于做一件事情先要找对方向，如果方向错了，之后投入的越多损失越大。这一阶段项目决策需要各部门人员的共同分析，房地产开发商要从项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况和投资产品的市场价值等进行考察；企业策划人员要对消费者的需求、市场销售预期、产品利润空间等因素进行调查和分析；数据分析人员要立足于科学的数据、资料分析方法，对房地产项目的投资规模进行合理估算；房地产项目的决策者最终要通过建设项目的市场需求、财务评价、建设标准、设计方案、潜在风险等因素制定科学的项目决策方案，最终决定房地产项目的可行性；项目决定实施后，项目造价人员还要对房地产建设项目的工程造价进行准确估算。这就进入项目规划设计阶段的成本管理。
2.2项目规划设计阶段的成本管理
项目规划设计阶段是对投资项目进行必要的设计，以确保后期项目的顺利施行。此阶段的成本管理主要目的是降低规划设计阶段的企业成本，包括设计规划人员的人工费、材料费、设备维护费，另外还可以降低工程项目建设所需要的设备、原材料、安装费、施工费等。此阶段一般是房地产公司自行设计，考虑到个人容易受思维定势的影响，适当的引入招标制度是一个不错的选择，这样可以得到最优化的设计规划方案，同时可以极大程度的节约房地产公司的企业成本。项目设计阶段的成本控制是房地产工程项目建设成本控制的关键，必须要合理科学的进行项目设计，否则就会造成投资成本过高、建设周期更长、回收资金更慢，最终影响项目工程的经济效益最大化。所以，房地产开发商都会对项目设计进行周密细致的分析，确保成本管理有效实现。
2.3项目施工阶段的成本管理
房地产项目的施工阶段其实就是项目投资的实施阶段。这个阶段的复杂性超过其他的几个环节，是最为复杂的环节。这个阶段既要对质量把好关又要尽可能的节约工程成本，找到两方面的平衡点。质量好、成本少这是两个相互矛盾的方面。双方的统一方面是能保证按时按质的完成。在保证质量的同时降低人力、财力及物力的支出。通过对大多数房产企业的研究，施工过程中的成本控制措施一般从以下几个方面进行分析：
2.3.1企业在施工前，要审查好施工组织设计
这项工作看似对成本管理没有什么帮助，其实不然。因为施工组织设计体现了承包方和发包方相应的权利和义务，同时也是双方处理分歧的依据。施工组织设计一般都会包含项目质量、施工进度、建设成本控制目标、处理工程变更、经济索赔等问题和矛盾处理方式、工程款的支付与管理等等，这些方面如果可以约定好，对后期的工程施工会起到极大的推动作用，避免出现问题相互推诿扯皮的情况出现。这从某种意义上讲是对施工工程成本进行了管理。
2.3.2物资采购方面要做到比价
物资采购对工程的成本及质量有相当大的影响作用。物资采购过程对质量、价格、服务信誉等方面进行把关，同时对不同的供应商进行此价。这样才能做到物美价廉，保证质量的同时降低成本。
2.3.3严格管理工程变更
工程出现变更必然会造成预算成本的增加，所以应尽可能的避免工程变更，这就要求前期严格审核成本计划和工作流程图，管理好设计图纸和施工图纸。
2.3.4加强管理相关合同，做到有章可循
这样可以避免以后的工程索赔等经济纠纷等隐患的出现。这样也可以为项目结算阶段的成本管理提供相关的保障。
2.4引入价值链管理理念，树立房地产企业战略成本管理思想
房地产行业是典型的资金密集型行业，项目实施离不开资金流转。传统项目开发过程中，资金预算往往根据工程预算结合进度节点安排使用计划，在实际操作中还会脱离预算被动支付，超预算付款经常发生。引入价值链管理，房地产企业为了提高对消费者（业主）提供满意的产品和售后服务质量，将围绕项目开发的上下游相关单位都纳入管理和服务的对象，制定和提供与企业品牌和项目开发策略相匹配的相关的管理、技术、质量、安全等标准，确保项目周期内任何一个阶段、任何一个单位都能采用统一的管理、技术和服务标准，严格执行并得到有效控制，最终满足消费者的需求。
3结语
综上所述，成本管理对于企业而言有着非常重大的意义，为了保障企业的经济效益，促进企业决策的科学化，成本管理是亟需必要的重要核心要素。
建筑工程项目成本管理论文 篇三
引言
伴随国家改革开放的不断深入，建筑工程行业已经逐渐成为我国国民经济发展的重要支柱产业。随着市场经济体制的不断完善与改革，建筑行业的竞争日趋激烈，在确保建筑工程施工质量的前提条件下，做好建筑工程经济成本管理工作是体现建筑工程生产经营效率的综合体现，是保障建筑企业经济效益持续增长的重要手段，是促进建筑行业持续发展的重要因素。
1、建筑工程经济成本管理的重要性
建筑工程施工一般是一项长期的经济建设活动，在整个生产管理过程中涉及到的人力物力以及财力比较多，导致了建筑工程经济成本管理工作中可能存在较多的不确定因素。然而经济成本管理与建筑工程的生产管理，建筑原材料使用，劳动效率以及企业经济管理等内容具有密切的联系，建筑工程经济成本管理能直接有效的反映出建筑企业的施工质量，是制定产品价格的重要依据，是企业参与市场竞争的重要手段以及建筑企业经营决策的主要根据，因此做好建筑工程经济成本管理工作对建筑工程的健康发展具有十分重要的作用。
2、影响建筑工程经济成本管理的因素
建筑工程经济成本主要可由直接费，管理费，业务费，临建费以及进出场费组成，由其组成部分可知影响建筑工程经济成本管理的因素可以从外部因素以及内部因素进行剖析。
（1）外部因素。建筑工程的施工场地的气候条件，地基以及地下水等因素都能直接或是间接地影响到建筑工程经济成本管理。除此之外，造价改革的发展等国家政策的出台逐步让建筑工程价格构成更接近实际的施工生产成本，加上国家安全与环保条例的日益完善导致了建筑工程施工现场管理的实际生产成本有所上升，而城市化发展步伐的加速让建筑工程施工的场内外运输，施工场地的应用等方面费用增加了从而造成建筑工程经济成本的上涨。
（2）内部因素。由于建筑工程施工现场的项目管理形式简单粗放，项目承包管理经济责任制在分权管制下出现的政令不通，以包代管，甚至是以包抗管的情况都会造成建筑工程经济成本增加，不利于建筑企业的整体效益。除了建筑工程施工的管理形式，承包形式，管理制度等以外，施工队伍整体业务水平较低，技术不熟练，因为施工质量，现场管理与协调等问题导致的施工过程中出现返工现象，以及建筑施工材料的采购加工不符合规范性等问题都是造成建筑工程经济成本增加的内部因素。
3、目前建筑工程经济成本管理的存在的问题
建筑工程的经济收益成为了21世纪国家经济发展过程中，维护社会经济稳定，国家经济繁荣发展的主要经济支柱。建筑工程行业发展在传统经济逐渐转变与完善的背景环境下，目前潜在于建筑工程经济成本管理中的问题暴露的越发明显，目前建筑工程经济成本管理主要存在以下几个方面的问题：
（1）片面的重结果与重制定现象，造成了建筑工程经济成本管理缺乏长期性与战略性。目前建筑工程经济成本管理中只看重成本管理结果，只重视结果是否达标，而忽略了如何达标以及成本管理过程的监控是如何实施管理的，轻视了结果是过程的最终体现原则，本末倒置，造成了建筑工程经济成本管理工作中漏洞百出。另一方面过于追求与满足建筑工程经济成本管理程序和形式上的要求，在建筑工程经济成本管理工作上单方面的注重管理制度的制定，而忽视制定后的执行情况，只让制度停留于一纸空文上让建筑工程经济成本管理实际工作的开展只限于纸上谈兵。
（2）没有科学建筑工程经济成本管理目标，具体的管理方法不科学，不合理。目前建筑工程经济成本管理工作局限的狭义生产经济成本的管理，没有明确的管理目标与体系，在制定建筑工程经济成本管理方案过程中没有进行有效的经济分析与技术分析，对于不同技术施工方案没有给予有效，科学且合理技术经济评估，让建筑工程经济成本管理没有可靠的技术支持。与此同时，传统的建筑工程经济成本管理模式与目前建筑工程的发展出现了一定的脱节，盲目的沿用会造成建筑工程报价缺乏市场竞争力，导致经济效益严重流失。
（3）制度设立不到位、不完善，对于建筑工程经济成本管理认识不够。在建筑工程施工过程正常运行过程中英爱具备两个基本条件，即是制度与文化，制度是建筑工程建设的根本，而文化则是建筑工程建设的有益补充。没有完善的制度，如没有设立科学合理的建筑工程经济成本管理考核制度，让建筑工程经济成本管理工作的流程与效率得不到科学的评价，让成本管理工作得到严格的执行，甚至导致工作在开展过程中受到阻碍。再加上对建筑工程经济管理认识不够深入，导致在建筑工程经济成本管理制度过程中考虑的因素不能全面，容易忽视细节，未能让制度涵盖建筑工程经济成本管理的各个方面。
4、提高建筑工程经济成本管理的具体措施
在建筑工程施工中全面的开展工程经济成本管理工作不仅要定位工程成本管理的主体与对象，还需要构建科学工程经济成本管理制度体系，明确建筑工程经济成本管理的重点和原则，制定切实可行的建筑工程经济成本管理方案。规范和完善建筑工程经济成本管理工作制度开展的可行性，抓好管理与考核两个环节，确保成本管理目标的圆满实现。推行以财务管理为基础的建筑工程工程经济成本管理制度，不断提高建筑工程施工中所有经营活动的可控性，可调性，提升了建筑工程施工过程中工程经济成本管理水平。建筑工程施工要有效的实施好工程经济成本管理，需要提高建筑工程经济管理中具体措施的执行，在建筑工程施工中不断提高建筑工程经济成本管理的工作水平，强化工程经济成本管理制度的执行。
（1）加强建筑工程施工层对于建筑工程经济成本管理工作的认识，树立正确的观念。建筑工程施工要在竞争激烈的社会市场经济环境中尽可能动用最少的财力消耗，加强建筑工程施工经营发展，要求在建筑工程施工中，必须以推展建筑工程经济成本管理制度的工作为首。所以为了能让建筑工程施工从执行管理层到被管理层都能有相同的共识，建筑工程施工一方面必须加强自身领导层对于成本管理工作开展深入理念的认识意识，让他们多参加相关的成本管理知识培训，使得他们能深刻的意识到在建筑工程施工中开展成本管理制度工作的重要性。
（2）完善建筑工程经济成本管理制度，以及建筑工程经济成本管理体系。建筑工程施工必须在科学的成本管理估测之下，结合建筑工程施工自身的实际情况，对于影响建筑工程施工进展的各种支出以及收入进行详细的分析，在坚持量入为出收支平衡的原则底下，合理的编制相关成本管理方案，统筹建筑工程施工的各项资金安排的同时，给予建筑工程施工发展项目中的重点开发研究施工项目，在于资金的使用上给予优先安排，对于一些不大合理的支出做出相应的调整，做到建筑工程施工在资金安排上实现科学配置。以预防为主，事后控制为辅的形式做好建筑工程施工成本管理制度。明确的界定建筑工程施工层的职能和权限。通过分析各项成本费用动因和属性，运用相应的依据和方法，制定建筑工程施工中资金流向以及资金一次性批出的定额标准。建立与业务量相关的各单项经济数据指标模型。
5、结语
在全球经济一体化的不断加速，市场竞争越发白热化，危机并存的社会市场环境中，建筑工程经济成本管理工作的重要性对于建筑企业的经营与发展所带来的影响日益明显。建筑工程经济成本管理作为建筑企业经营管理中的一个重要组成部分，提高建筑工程经济成本管理对于建筑行业的繁荣发展具有推动作用。
建筑工程项目成本管理论文 篇四
1、建筑工程项目的过程成本概述
1．1建筑工程项目的过程成本基本概念
建筑企业一旦接下某个建筑工程的任务，开始进行施工计划和具体的安排，就以为这建筑工程项目开始，直至整个工程完工并通过质量检验，交付工程之后，建筑工程项目才算结束。因此，建筑工程项目的过程指的是建筑开始到结束的各个环节的整合，在项目实施过程中所产生的一切费用，都应该计算到建筑工程项目的过程成本当中，对过程成本进行管理，实际上就是对建筑工程的整体成本进行管理。
1．2探讨建筑工程项目的过程成本管理的重要意义
建筑工程项目的过程成本中包含了项目的直接成本即建筑设计和施工的费用，还包括间接成本，即施工管理费用、财务费用等。这一系列成本费用的使用效率决定了建筑过程的完整性和顺畅性，也决定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了发挥帮助建筑企业盈利的作用之外，还能够使项目管理本身得到优化。探讨建筑工程项目的过程成本管理，是建筑企业进一步发展的关键。
2、目前建筑工程项目过程成本管理的实际情况
2．1成本管理出发点模糊
对建筑项目过程进行成本控制是大多数建筑企业一直在追求的扩大企业利润的方式，但是，成本控制始终都拘泥于节约人工费用、加强施工管理、保证施工质量或者对施工材料进行核对等方面，所提出的成本管理措施在理论上看起来十分科学，但却难以进行实践。成本控制的出发点是成本的构成而不是实际建筑过程中的成本应用，这使得项目过程成本控制行为本身的有效性受到质疑，成本控制行为究竟能为企业节约多少资金，产生多少效益，也没有具体的评估原则。
2．2成本管理方式刻板
建筑企业通常按照项目过程成本的结构选择管理方式，对不同的成本内容应用不同的管理策略。以施工人工成本管理为例，广东省聚集大量外来的农民工，这些人施工技术熟练但对施工管理和劳动法规并不熟悉，为了规避使用农民工造成的赔付成本风险和降低人力资源管理成本，企业通常以签订合同或者将管理委以工长负责的方式进行管理。这种管理方法最为简便，也能够节约成本，但是很容易受到人工流动性的影响，一旦某一施工小队出现管理问题，就会影响到整个项目进程。可见，传统的、刻板的管理方法并不能满足项目过程成本管理的要求。
2．3成本管理对风险规避的能动性较弱
在建筑工程的具体施工过程中，常常会有这样或那样的因素导致项目局部设计变更、材料变更、施工工艺变更等等，这些变更或多或少都会给项目成本造成一定的影响。来自于施工设计和施工工艺的变革通常是由房地产开发企业提出的，施工方必须严格审批需变更项目，一旦确定变更会造成成本的增加，就必须想办进行控制。另外，建筑企业还需要正确预测施工过程中可能发生的索赔事件，要对一些索赔因素做出预测，同时应该争取工程保险来加强索赔风险的分散或转移。但是，并不是每一个建筑企业都拥有这样的能力对过程成本的变动风险进行规避，这也影响了成本管理的效力。
3、对建筑工程项目过程成本管理的建议
3．1关注成本管理的指向性问题
对建筑工程项目的过程成本进行结构分析并制定管理策略是比较妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本结构之内，而且不能体现到各部分成本管理之间的联系性。本公司在进行客天下旅游产业园叠院一、二期的建筑时，从施工目标入手进行成本管理，明确各部分成本与施工目标之间的因果关系并采取相应的成本管理措施，取得了良好的效果。客天下旅游产业园叠院一、二期的建筑的工程质量目标是确保一次交验合格；施工工期目标是在2010年9月完成；安全目标是实现安全生产“五无”;文明施工目标是达到文明工地验收标准。要完成这些施工目标，就必须保证项目成本施工能够对施工目标起到控制的作用。我们对项目成本进行了重新划分，将其分为施工材料成本、人工成本、验收成本和施工资源成本四项，对单项成本进行了清单形式的处理，例如规定施工资源成本中每日的用水｛WWW.PAOMIAN.NET｝量和用电量；在人工成本中使用全面绩效评估方法，将安全管理与工资挂钩，以此减少安全管理成本并保证安全施工目标的达成。
3．2采用先进的管理方法
建筑项目成本管理是一个动态的过程，因此，刻板的管理不适用于目前的管理要求，有许多企业也采用了动态成本管理方式，然而，动态性的成本管理需要造价工作人员长期在工地驻守，同时需要各施工小队和阶段性施工负责人对成本变化进行系统梳理。然而在实际施工过程中，并不是所有施工小队的小队长和负责人都对资金和材料的使用特别敏感，因此，传统的动态成本管理也可能会出现差错，导致管理失效。建议建筑施工企业使用精细化管理方式，将施工中的责任划分到每个施工人员身上，以责任的承担和工作责任的变化来观察和记录施工过程中的成本动态变化。由于施工责任与施工强度直接相关，因此，工地实际参与施工的工作人员会对施工内容的变化极为敏感，他们的反馈比造价员和施工管理者更为准确和全面，也能够促进动态成本管理的精确性。
3．3通过合同制度保证成本管理的效力
建筑项目过程成本管理中的风险主要来源于施工计划的变化和人工变化，这种变化通常需要建筑企业预先垫付相应的款项，从而增加了施工企业的成本花销，有时候这部分成本花销很难进行清单计算，加大了企业成本管理的难度。施工合同的签订能够帮助我们充分规避施工中的风险，保证成本管理的效力。建筑企业应该与建筑的甲方签订完整的施工合同，在签订合同时候就应该对合同中所包含的的内容进行严格的规定，体现出施工进程、施工质量与造价之间的因果关系，并单独列出与施工计划临时变动有关的条款，为建筑企业争取成本控制的主动性；另外，建筑企业还应该与临时的建筑施工小队和建筑机械员工签订合同，按照国家劳动法和企业施工管理条例明确规定双方的责权和义务，使这部分成本责任由双方公平分担，以避免额外的成本花销。
4、结语
综上所述，建筑工程项目过程成本的结构比较复杂，因此，成本管理的出发点、方法和管理效力的发挥都应以项目过程的特征和各部分之间的关联关系为基础，只有这样，项目过程的成本管理才是高效的，才能够发挥帮助企业盈利并促进施工管理整体效力提高的作用。
成本管理论文 篇五
摘要：建筑业作为我国国民经济的重要产业支柱之一，为推动我国的经济发展起到了重要作用。然而，在变化日趋迅速、竞争日益激烈的互联网+背景下如何提高建筑业的经济效益，推动其持续发展却仍旧是一个主要问题。加之，我国的许多建筑企业都没有充分认识到经济成本管理的重要性，在管理制度和管理策略上还有待提升，为此，本文重点研究了互联网+背景下建筑经济成本管理的有效策略，力求为推动我国建筑行业的发展提供了有效路径。
关键词：互联网+背景；建筑经济成本管理；策略
随着科学技术的迅速发展，互联网逐渐被运用到各个领域当中，其中也包括了建筑行业。互联网在建筑行业中的运用给建筑经济成本管理也带来了许多益处，比如提高了工作效率，扩大了工作范围。然而也不可避免的带来了一些新的问题，比如在互联网+背景下建筑经济成本管理体系还有待进一步完善、管理理念陈旧落后、策略措施不够先进、管理体系缺乏秩序性等，这些都严重制约了互联网+背景下建筑行业的进一步发展。建筑经济成本管理是指在建筑施工企业当中进行生产经营管理整个过程中所进行的投资管理总和。在管理建筑经济成本的过程中包涵了：费用核算、成本控制决策和成本分析等内容，管理者要在能够保证建筑工程质量的基础上，尽可能降低成本以提高经济效益。在当前竞争日益激烈的建筑市场中，只有不断加强管理，完善经济成本管理体系，才能降低经济成本，提高经济效益，获得可持续发展。
1互联网+背景下建筑经济成本管理中存在的问题
1.1管理体系不够完善
在互联网+时代背景下，各个建筑企业还并未借助互联网手段形成完善的成本管理体系。在互联网+背景下，有些建筑企业职能定位不够明确，未成立起专门的成本管理部门，往往是把职责划给企业的财务部门，而财务部门因为其他工作的繁琐也无暇顾及做好这份工作，成本管理中的一些管理项目不能得以有效开展，严重制约了企业控制建筑经济的成本，导致企业的利益受损。不仅如此，在互联网+背景下，还有一些企业没有将经济成本管理体系彻底融入到整个建筑的企业管理中，借助互联网的手段对成本进行管理也很容易造成管理不够深入，不够细致和具体化等问题，这也使得企业的相关部门不能明确自己的工作职责，更不能完成好建筑经济成本管理任务。另外，在互联网时期，建筑经济成本利用大数据、互联网等新技术、新手段不够，同时，成本考核管理的体系不够完善，在建筑过程中一旦这一体系不够完善就会直接影响建筑企业内部的奖惩制度建设，最终制约经济成本考核管理体系的完善。
1.2经济成本管理观念陈旧，不能与时俱进
在互联网+时代，任何事物的更新换代都来得更快更猛烈，然而在建筑行业当中有不少企业的经济成本管理策略却不能做到与时俱进，稍显滞后，究其原因，主要是企业的经济成本管理观念陈旧落后，严重受到传统思想的影响，不少建筑企业在开展相应的项目时，成本管理仅仅是形式化工作，而没有落实到位，即使作了管理也多是片面化的、碎片化的。比如在建筑企业中的资源管理，不少企业往往仅关注到了资源的消耗，而忽略了整个企业的供应情况；往往只关注了最终结果，而忽视了成本过程控制；不少企业管理者甚至觉得成本管理程序复杂、工序环节繁多，认为是十分多余的事情，而不注重精细化的'管理，这也严重影响了经济成本管理的效果。
1.3互联网+背景下建筑经济成本管理的目标不够明确
在互联网+背景下很多企业积极创新，充分利用了大数据管理企业成本，然而目光不够长远、前瞻性不够，认为成本的管理仅限于降低成本，为降低成本而降低成本，而不是把成本发挥到最佳效应。有的企业经济成本管理的目标不够科学合理，计划性不强，甚至有些企业通过在互联网上查阅相关资料凭经验主义在建筑施工前就定好成本目标，不去具体问题具体分析，这样所拟定的目标不够明确，也不符合实情，不具有可操作性。加上不少企业的经济成本管理多是由财务部进行管理，在有限的工作时间内也没有构成一套有效的执行方法，直接导致建筑经济成本管理工作的实行效率降低，大打折扣。
1.4建筑企业员工队伍建设不够合理
在互联网+背景下很多建筑企业都受到了员工队伍建设结构不合理的影响，相关管理人员的素质参差不齐，发展不平衡等现实问题，直接导致了建筑经济成本管理的不到位。作为建筑经济成本管理人员要求越来越高，现实要求复合型人才，不仅要具有建筑、财务、金融、经济等专业知识，同时也要求具有工程管理、施工技术、管理经验等方面的知识，目前这方面的人才相对匮乏，不能满足新时期经济社会的发展需要。在建筑企业内部一般是由财务部的相关人员进行成本管理的，他们通常对建筑方面的知识不够了解，在进行成本管理过程中不能就具体的情况来拟定管理办法，对于成本的预算也不能和实际紧密联系。不仅是财务人员的素质会影响经济成本管理，具体施工管理人员素质也会影响到成本的管理，如果施工人员素质偏低，开展项目的质量也会受到影响，极易造成材料的浪费增加经济成本，一旦质量不合格还容易导致返工现象，所增加的经济成本就是不计其数的。
2互联网+背景下建筑经济成本的管理策略
2.1加强对建筑目标经济成本的预测和分析
在互联网时代，大数据、物联网的迅速发展，要求认识新常态，适应新时代，学会利用新技术、新材料、新设备，在建筑生产过程中不断利用大数据，分析研判成本，加大成本控制。一般来说建筑的目标经济成本是依据目标的利润和市场的价格进行拟定，由相关人员对建筑的目标成本进行初步预测，从而计算出未来的成本水平和其中所允许的上下波动趋势，从而在初期就降低建筑项目的盲目性，给管理者在初期选择最为恰当且经济的方案。
2.2进一步提升管理人员的责任意识和整体素质
建筑行业的发展有赖于进一步提高经济成本的管理水平，这也主要依靠对于管理人员素质的提升，在建筑行业中要进一步加强对于相关人员的培养，不仅是专业技能的提升，更重要的是要提高他们的责任意识。比如开展一些定期的专业培训，进一步发掘相关人员的潜能，充分调动管理者的工作积极性。不断强调建筑行业严谨的重要性，不断学习。在互联网+背景下要能够充分利用科技手段，使用新技术，充分借鉴国内外先进的管理经验，以提高建筑经济成本管理水平。
2.3完善建筑经济成本管理的相关体系
强化建筑经济成本管理的组织保障，明确各自分工和职责，配备专门的建筑经济成本管理部门，实现组织体系的齐抓共管、相互配合。同时也要不断完善成本管理的奖惩机制，以激发管理人员的工作积极性。不断吸收科学合理的管理策略，完善管理体系。在建筑企业的经济成本管理当中因为涉及到了财务问题，所以也要进一步提高监督的力度，以督促管理部门提高工作质量和效率。
2.4充分利用市场竞争机制降低建筑项目的经济成本
建筑经济成本管理的最终目的就是在保证工程质量的基础上不断降低经济成本，因此，建筑企业也要不断加强自身的竞争力，利用激烈的竞争机制来突出自身的优势，充分选择能够降低成本的方式。在企业内部设置招标小组来完成招投标的相关工作，挑选综合素质、专业水平强的人员担任负责人，结合自身的实际和行业的特点来拟定招标说明，确认最优化的承包队伍。一旦选择了其中最为优化的队伍，整个建筑经济的成本管理也会得到有效提高，节约生产成本、推动建筑企业的不断发展。
2.5提高建筑技术，完善监督机制
建筑行业的经济成本管理本质上依靠的是不断提高建筑技术，提高工作人员的经验和能力。依靠建筑人员不断提升的工作水平和能力来节约生产时间，降低生产成本。此外，建筑工程人员还要不断结合互联网+背景下所总结出来的优秀经验来制定科学合理的预算，对所需材料及对应的价格有更为明确的掌握，避免不必要的浪费。对工程开展过程中所出现的超额预算进行严格的监督并核实，作出及时调整。以此来减少建筑材料的浪费，降低建筑经济成本，提高建筑行业的经济效益。
参考文献
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成本管理论文 篇六
《 浅谈成本控制在成本管理中的作用 》
摘要：本文通过对成本控制在成本管理中的地位和作用两方面进行剖析，重点论述了在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。
企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。
一、成本和产品成本
成本是—个应用非常广泛的概念。一般地说，成本是指为了达到一定的目的而耗费的某种资源的货币表现。这一定义包含如下几层含义：(1)诚本是为达到一定目的而发生的，无目的的成本发生只能是一种浪费；(2)成本是一种资源的耗费，没发生消耗，没付出代价，就无所谓成本；(3)成本必须是能够用货币来计量的，用货币这一同度量因素对人们为了达到一定目的，耗费的各种资源进行计量，才能进行成本核算。
产品成本是指为制造一定数量、一定种类的产品，而发生以货币表现的各种耗费。按照马克思的价值理论，产品的价值由三部分组成，即生产中消耗的生产资料的价值(C)，劳动者为自己的劳动所创造的价值(v)，以及劳动者为社会创造的价值(M)。从理论上说，产品成本就是前二者之和，即生产中消耗的生产资料的价值和劳动者为自己的劳动所创造的价值之和。
二、成本控制
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析。对预测计划提供信息。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算：调节和监督的过程。同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
1、成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起。成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
（1）定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。主要有材料定额和工时定额。
（2）标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。
（3）制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。
2、成本控制的作用
（1）成本控制是现代化成本管理的中心环节。随着企业管理的现代化，成本管理也必须现代化。现代化的成本管理包括七个环节，即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查，这七个环节密切联系，相互促进，构成了现代化成本管理的全部过程。
（2）成本控制是提高经济效益，增强企业竞争力的关键。成本是反映企业对于人力、物力和财力的占用和消耗情况的一个综合性的价值指标。企业控制了成本，也就控制了人力、物力和财力的占用和耗费，也就控制了产品成本的形成过程。
（3）成本控制是改进企业生产经营管理的重要手段。产品成本是反映企业各项工作质量的综合性指标，企业投资和生产经营决策是否正确，产品设计和工艺水平的高低，生产计划和组织工作是否科学，物资管理和人事安排是否合理。设备工作的好坏等都会直接影响到成本水平的升降。同时，成本控制也对企业各项管理工作具有反作用。通过对成本的监督和控制，可以及时发现企业在经营管理中的各种弊病，以及在生产过程中的各种浪费，及时做出补救措施，减少浪费，降低成本，提高管理水平。因而，成本控制应成为企业管理的中枢。
3、成本控制的目标
成本管理和成本控制。是企业永恒的主题，是企业生产经营和生存发展的需要。企业生产经营活动千差万别，经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也越复杂。经济活动自身的规律影响着生产经营活动与成本之间的关系。
影响成本有内外部因素，重点体现在成本动因、价格、市场份额（销量）、质量等方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素一成本动因来进行的。也就是说，成本控制是直接控制成本发生的原因，即成本动因，而不是成本本身，通过控制成本动因而使成本得到长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。
三、结 语
综上所述。成本控制都贯穿着对成本降低 的要求，都不排斥成本降低的重要性。同时，由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表 经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的变量因素 联系起来加以考虑。但降低成本是企业永恒的主题。
