下面是小编为同学们带来的银行网点转型实施方案【优秀7篇】，希望能为您的思路提供一些参考。
网点转型 篇一
一、互联网金融背景下商业银行的现状及网点转型的威胁
1.商业银行网点的现状
在互联网金融背景下，网点不仅有利于商业银行实现市场定位、客户细分，而且还能实现有效的直接客户服务，是商业银行面对“新网点主义”迅速扩张开展各项业务获取市场竞争的重要营销渠道。2013―2014年是互联网金融发展最为快速的时期。截止2014年初，湖南长沙除“五大国”有银行：工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行外，还有中信、光大、华夏、民生、广发、深圳发展、招商、兴业、上海浦东发展、恒丰、浙商、渤海等12家股份制商业银行，其营业网点达87家。2014年初，商业银行金融机构资产规模达468万亿元左右，比2013年增长60%以上。2013年，湖南商业银行开设异地网点的举动速度逐渐加快。从长沙逐渐扩张到株洲、湘潭、郴州、衡阳等地。随着银行竞争力的加剧，湖南商业银行在经营业绩和利润上逐渐呈下滑趋势，但互联网金融的爆发，网民人数的增加，互联网普及为金融界带来了新希望。根据天弘基金调查数据获知，截至2013年，余额宝规模达1854亿元左右，成为市场最大公募基金；截至2014年1月，人人贷获风险投资金额达1.3亿美元左右，成为全球互联网金融企业融资；同期，平安新推出集理财、生活服务管理与一体软件“壹钱包”，这些互联网金融领域投资事件预示互联网金融未来发展巨大空间。湖南商业银行要想有利整合资源，获取新利润增长点，网点转型是最有效的必然选择。
2.商业银行网点转型威胁
由于受经营环境和市场竞争力的影响，湖南长沙各商业银行网点转型也面临着威胁。
首先，渠道建设整合不够，总量控制认识不足。一般来讲，商业银行的渠道有三种，首先是传统的由银行网点、ATM机等实体构成的看得见的“实体渠道”，银行营销队伍组成的流动性渠道，以及互联网技术催生的虚拟渠道。每个银行网点应该因地制宜，有着自己的“定位”。每个银行网点有着自身独特的资源与地理位置特点，这个特征伴随着辐射人群特征与经济环境的不同，有些侧重于吸收居民存款、推出理财业务，有些则侧重于企业打交道，有些则有利于发展银通宝等中间业务。所以，构建合理的渠道结构，发展优势业务，增重优势渠道比例，是网点合理发展的重要体现与必然选择。
其次，网点选择不尽合理，缺乏系统评价指标。在我国商业银行的深化改革中，网点地址的选择、变迁、撤并是一个重要问题。在这个问题上，忽视选址的重要性、网址变迁不能跟上城区建设步伐、网点选址全局建设缺乏前瞻性等问题较为典型。究其原因，缺乏对辐射区域专业的市场调查，没有系统化、量化的衡量指标是关键所在。在选址问题上，经验占多，科学占少，亟待建立系统的分析指标体系。
最后，机构臃肿，网点效率有待提高。一方面，组织层级过多，网点数量庞大，诸如中国银行、建设银行等，依然有着“总行―分行―二级分行―支行―分理处”多级构架模式，而总行行长到基础员工要有8级左右的管理层级，垂直层级过多，机构庞大，与国际通行的扁平化机构设置相去甚远，直接影响效率。另一方面，据统计，中国银行30岁以上的员工高达79%，大专以下学历人员占44%，这意味着他们习惯于业务型操作，对于新业务与新知识的接收能力不够，人员结构严重拖沓基础网点办事效率。
二、以湖南商业银行为例，网点转型方案
1.湖南商业银行网点调查
为了能够充分的了解湖南商业银行的竞争力以及网点转型的现有情况，笔者分别从客户以及湖南商业银行员工这方面入手，调查了湖南商业银行的品牌、网点分布、网点功能、网点的业务流程以及网点投入资源等情况。
通过调查可知，湖南商业银行的公司和个人金融品牌在本地排名并不靠前，和中国银行、中国工商银行等标杆银行存在着不小的距离。但是和之前相比，湖南商业银行的知名度正在逐步上升；客户对湖南商业银行的好感度良好，和标杆银行的差距并不大，客户与银行互动较好；通过调查，湖南商业银行在网银、信用卡的发行使用上和标杆银行有很大的差距；湖南商业银行的公司类金融业务的口碑良好，和标杆银行并无差距，但是个人金融业务的品牌并不好，和标杆银行之间有着不小的差距。
利用熵权法和模糊综合评价法，对长沙商业银行网点布局总量控制指标权重进行测度和综合测评。以隶属最大原则对湖南相对应的银行网点做出分析评测，根据调查结果获知，相对全国较发达城市来说，湖南长沙与衡阳的银行网点数量较少，岳阳与常德数量适中，其它各市网点数量很多。与全国实力相当的城市来说，湖南长沙商业网点数量太少，因此，可选择长沙作为合理新设网点的对象，扩大网点机构规模。如下表1所示：
通过对长沙商圈缩小分析，可以看出，目前湖南商业银行的最大不足是停车不便利以及企业的数量有欠缺。对于新建网点的选址，大多数员工倾向于选址于新城区、新的社区以及重点商圈。对于网点的渠道建设，员工多建议在网点搬迁、以及自助设备建设方面多多加强，可以看出湖南商业银行的网点布局近两年发展缓慢，并没有紧跟城市的发展步伐，自助设备欠缺，柜台的压力太大。
对于网点功能，员工多认为应改善补充加强的区域主要是大堂和理财区，自助ATM与柜台业务的比例最好是5：3，而湖南商业银行的柜台业务比例过大，代缴费和自主开卡应当是目前湖南商业银行最为需要的自助功能。而湖南商业银行的电子渠道功能并不健全是导致湖南商业银行的电子渠道应用不健全的主要原因。
网点营销方面，湖南商业银行在推销产品上仍有很多困难，例如产品的吸引力不够、日常性业务过多导致没有时间营销、以及产品的销售激励不足等。
2.长沙部分商业银行网点的调查报告
直至2014年10月，长沙除有国有商业银行：中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、交通银行外，还拥有股份制商业银行和城市商业银行：招商、浦发、光大、兴业、中信、邮储、民生、长沙、北京、广发、华夏等，16家商业银行，其营业网点共316家以上；除广发和北京银行外，其它各家银行在长沙市外各地方均开设了异地支行。如下表2所示：
从上表获知，2014年底长沙9家商业银行存款总量达：301，620，822.76亿元，与2014年初相比增加了807万元左右，增长幅度达68%以上。目前，从银行存款总额度来看，招商银行存款总额以560亿元排列首位，兴业银行存款总额以402.59亿元排列第二，中信和浦发银行则以7亿元左右的存款总额排列第三和第四。从银行存款增量来看，招商银行存款增量以183亿元排列首位，而浦发银行存款增量则以35亿元左右排列第三。从市场份额来看，在长沙市场中9家商业银行占23%左右，与2014年初相比提升了3.79%。除中信、光大、民生银行外，其它6家银行的市场份额都有所提升，尤其是民生和华夏银行尤为突出，与2014年初相比提升了2.3%。
2014年期间，在长沙各商业银行异地分支机构的方案逐渐加快建设。从株洲到湘潭、到衡阳等地，除北京和广发银行外，其它商业银行都在长沙各地设有异地支行。直至2014年10月，各商业银行异地支行存款总额为204亿元左右，占长沙市各商业银行存款总额的7%以上。如下表3（2014年银行储蓄存款情况）所示，9家商业银行再创新高。其储蓄存款和贷款总额为：1907.43亿元左右。
从上表数据可以获知，随着商业银行市场竞争力的加剧，长沙各商业银行经营业处于下滑的危险，因此，怎样整合商业银行各资源，怎样获取新的利润增长点，是互联网金融背景下商业银行网点转型成为商业银行获取竞争地位的必然选择。
3.湖南商业银行网点经营存在的问题
在网点经营方面，湖南商业银行主要存在着以下问题：
第一，网点的人力资源投入欠缺，首先，营销类的员工十分欠缺，许多网点的大堂经理和理财经理是由同一人兼任，更有网点并未设置大堂经理和理财经理这两个职位。其次，由于激励体制的不完善，导致了员工在推销产品的时候，有很大的困难，绩效考核的不完善造成了员工积极性低下。最后，员工的素质缺乏，由于科技带来的便利导致了柜员的机械化，缺乏和客户之间的交流，少了人情味，而专业水平的低下导致了难以提供优质服务，对于较高层次的融资、理财等业务难以进行。
第二，网点的费用资源配置不科学。首先在渠道建设的方面，湖南商业银行的网点布局并不合理，县级网点覆盖率低、重点城市网点较少、新城区缺少网点，而自助服务的渠道比较少。由于对于营销费用的使用并没有很好的规划，导致了营销费用的使用并未达到相应的效果。
第三，网点的竞争力欠缺，这就体现在客户服务、业务流程以及产品的功能方面，营销功能的丧失、服务效率低下、产品功能定位欠缺导致了网点的竞争力低下。
4.网点转型框架和功能区的设计
通过对湖南长沙商圈进行缩小分析，目前长沙共有：6个区（岳麓、芙蓉、天心、雨花、开福、望城）、1个市（浏阳）、2个县（长沙、宁乡）。其中，作为中心区域的岳麓、芙蓉、天心、雨花、开福的经济发展水平要高于其他区域，其中岳麓区的繁华度最高，因此，这里将选取长沙岳麓区的松桂园与阿波罗广场商业圈作为网点。
根据经济增长和生产理论，商业银行作为经营企业，同样受网点人力和资本投入、创新的影响。因此，湖南长沙商业银行网点转型主要以网点人力和资本投入转型，及创新投入转型三方面为主。
第一，人力投入的转型需增加网点人数量、优化和加强网点员工综合业务水平、构建绩效考核体系。在优化人员配置方面，首先应当充实的是营销人员，安排管理人员分批到基层网点交流锻炼，将一部分柜台的员工培训后转岗到营销，统筹人员规划，将其余人员补充到营销队伍；实施全面的客户经理制度，在各个全功能的网点，应当分别设置公司业务经理以及个人业务经理；若有理财业务的网点，应该单独设置理财经理，不断强化产品经理对于业务经理的支持。加强员工的培训工作，建设完善培训体系、加强培训方式设计双管齐下，不断充实人才队伍。
第二，资本投入转型需提高固定资本和流动资本的投入。在现代互联网金融背景下，投入资本的转型是湖南长沙商业银行网点建设、电子银行建设、自助设备投入的关键。在网点建设方面，根据我国的国情，应当继续建设电子银行和自主业务，同时不断的增加柜台业务网点的布局。湖南商业银行应当不断的优化网点布局，增加发达地区服务网点的数量，增加空白区域网点建设，并且不断的完善网点的业务能力；在流动资本方面，应当科学管理网点的营销费用，统筹规划各项资源，让资源投入能够获得更大的利益。
第三，网点创新的转型需要从服务、产品、服务流程三方面着手，改变以往传统的银行服务模式，以产品中心和客户中心服务模式为主，不断开发和推行新型业务产品，例如：提供POS加盟店和小额取现服务、IC卡互联网自助服务、跨行支付服务、境内在线安全和便捷支付等，同时，简化、优化银行业务流程。例如：为了使网点更为方便，将设置网点引导区、自助服务区、电子银行体验区、快速业务柜台、综合业务柜台、客户等待区、理财服务区等功能区。其中，理财服务区除了服务个人账户开户业务和投、融资业务外，还涉及居家服务业务和电子银行业务。
三、互联网金融背景下商业银行网点转型的建议
1.优化渠道建设
首先对网点进行分类管理，因地制宜，紧密结合网点地域特质与自身资源优势，准确定位网点发展方向。摒弃多元化、综合化的发展理念，打优势牌，进行重点突出的、差别化的银行网点建设。对于客户也应进行差异化服务，向营销服务型姿态转变。完善自助服务渠道，拓宽自助服务功能，减轻柜台服务压力，集中人力抓重点业务、优势业务。
在互联网不断发展进步的今天，传统业务在互联网的冲击下简易销售类产品不断下降，营业网点的功能定位也应当做出相应的调整，首先应当将网点的中心调整为以客户的投资理财，-小编§www.paomian.net 其次应当加强低效率的网点转型。在以客户为中心的理财投资中，银行应当提供的是互联网金融行业无法供给的专业、私密、个人的金融服务，通过提供这些服务，提升和客户之间的粘合度，形成在互联网金融环境下的营业网点核心竞争力，这就需要将各网点的经营范围多元化和综合化，做到能够向客户提供各式各样的专业化金融服务；并不断加强服务人员的专业水平，不断发掘客户的资源，向客户提供理财、产品、小额信贷等各方面的业务；重组人力资源，加速规划高端服务柜员从传统简易的销售类产品向专业营销人员之间的转型；并且吸收一些重组后的空余人员转型为理财顾问，吸引管理人才，充实到网点营销团队。
2.构建科学的网点选址系
这一体系的构建需要多方面的支撑，首先是对城市整体建设规划的把握，这是网点前瞻性的保障；其次是区域内的网点布局，结合地方的居民企业数量、收入与消费水平、理财观念有细致的了解与划分，构建扁平的、合理的网点布局体系；最后，对每一个网点都结合地域实际给予明确的服务功能与发展定位。
3.以效率为导向实现网点转型
就总体转型目标而言，就是通过产品、系统、渠道的优化升级，以客户为中心，突出营销重点与优势，全面提升网点运营效率。而网点转型的内容则主要落实在流程、服务、营销的转型上，这是每个网点实现自身优势的核心内容。为此，要重点抓市场调研，科学细分客户群体，差异化服务，加大科技手段的应用；同时也要加强队伍建设，健全人才结构。
4.线上线下互动战略
网点转型 篇二
对于已经拥有互联网思维的新创企业来说，传统行业可谓“广阔天地，大有作为”；对于在传统行业中浸淫已久的老企业来说，它们转向新世界的过程极为艰难。正如马云所说，互联网的变化对于传统行业而言：看不见、看不起、看不懂、来不及。
为什么传统行业对互联网思维看不见、看不起、看不懂、跟不上，来不及？
这到底是一个最好的时代，还是一个最坏的时代？互联网发展到今天，很多中小企业竟然拖着大棒、悄然无息的就逆袭了。
而我们一些传统企业在面临互联网挑战的时候，经历了特别复杂的心路历程。
第一个阶段叫“看不起”——互联网不是一个小玩意嘛，成不了什么大气候，我们几个工厂的零头都比他们大，轻轻松松就可以折腾死他们。那么一点点大的创业公司，让人笑掉大牙。但是很快就发现，这些“小屁孩”不仅没有折腾致死，而且越折腾越起劲。于是传统企业就开始有点重视，开始准备怎么着也要多少应对应对。
第二阶段就是“看不懂”——以前卖台电视机，不到非不得已的时候，不可能亏本销售，但是互联网企业偏偏销售价就低于成本价；以前打个出租车，少几块钱，暴躁的司机都有可能和你干上架，但是偏偏有两个“雷锋”不停地给你补贴，总补贴额度都是几个亿；以前开个洗衣店，只要在旺铺地点，坐等门面上呼啦啦的消费者来就可以了，现在被一个e袋洗的公司99元一袋就收走了。这时候再有资源的传统企业，也如地上的老虎看不懂天上的鸟儿打架一样，即使在凶猛的森林之王，也不懂鸟儿玩的游戏规则。
第三个阶段就是“跟不上”——当发觉互联网已经侵蚀自己地盘的时候，当犹犹豫豫，很多传统企业进入互联网的时候，发现互联网化的先行者已经一溜烟地跑到前面，他看不见了。只能眼睁睁地看着门口的野蛮人、互联网化的领先企业绝尘而去。
第四个阶段就是“来不及”——这时候已经到了望洋兴叹、回天无力的时候，只能卷着铺盖收拾残局。
为什么你看不见对手在哪里，为什么看不起对手？因为边缘化的、最初的、颠覆性创新的小小市场还不够我塞一个牙缝！等到对手发展大了，看不懂对手为什么可以变得那么强，然后就跟不上了，然后就来不及了，为什么？
因为你陷入了“互联网+”创新的困境。如果不明白这个道理，那么给你的头脑中灌输再多互联网思维都是枉然。给你一切的先进工具都是枉然。所以不得不说，传统企业互联网化转型最大的障碍是创新的困境。
传统企业在曾经的经济环境之后，经过披荆斩棘、血海求生，已经成为佼佼者——拥有骄人的业绩、俯瞰天下的气概，无比成功的经验——但是成功有个副作用，就是以为过去的做法同样适应于将来。
正如达尔文的生物进化论所说：如果动物或者物种没有随着环境的变化速度来变化的话，长期来看，就会灭绝。
那么你是想做灭绝的那一部分，还是想做看到环境变化预警、适应变化的那一部分。
任何一次技术的进步都将带动传统行业创新的变革——哈佛大学教授·克里斯坦森
任何一次技术的进步都将带动传统行业创新的变革；而每一次的技术进步都有一批提前创新、迎接技术浪潮的企业走在行业的前列。
更加可怕的是，每一次创新总是悄然无息的来临，等你察觉的时候已经为时过晚。
互联网信息的发达，引发了消费群体的不停分化、裂变，细分市场、小型市场不断出现，这些以互联网思维构建的先行企业，在当时大家都看不上的又小又破的市场中“瞎混的时候”，传统的优势企业给予的多是不屑、嘲笑和鄙视。
先行企业取得成功并逐渐发展壮大的时候，传统企业进入细分市场、小型市场的难度也越来越大。更为可怕的是，一旦小型市场变大，只要站在风口上，猪都能飞起来。等这些小型市场注定成为未来发展的大市场时，这些飞起来的猪，就会变成老虎，成为你最强大的竞争对手，
当这一切悄然无声发生的时候，你是否敏锐或者迟钝的感受到这些信号？
这些都是被创新学家哈佛大学教授克里斯坦森所描述的破坏性创新。不是我们常常所知道的对菜品的改进定型、对空间的重新装修、对服务能力的提高等延续性创新。而是一些带有创新的技术，正在破坏原有的生态环境。
——原来没有工厂、靠个论坛就可以通过互联网卖手机，面对渠道的创新，无须哼哧哼哧的铺货、无须绞尽脑汁进入大卖场、无需建立自己的工厂。
——原来通过微博账号的宣传可以快速创造一个餐饮品牌，精确的轻奢餐定位，精准的消费群体，简约到极致的产品，易于连锁的生产组织等等，重新定义一个新的品类和消费群体。
——橙子可以注入励志故事在网络上被人们津津乐道；情趣用品还可以成为时尚的代言人，把一个“整体素质”偏低的行业一下子带到了神坛。
不是你们不明白，而是这个世界真的变化很快。移动互联网其实是一种全新的思想，它用完全不同的思想来看待业务、看待市场、看待我们的用户，它是一种完全不同的思想，绝不同于PC互联网。
您察觉到了什么没有？你可以回头看看：历史上，新型通信技术与新型能源系统的结合预示着重大经济转型时代的来临；第一次工业革命：煤炭-蒸汽动力-火车+印刷术；第二次工业革命：石油-内燃机-汽车+电信技术；第三次工业革命：可再生能源+互联网技术。两次工业革命，不仅仅改变了管理，不仅仅催生了泰勒等一系列的管理大师，竟然也冲击了生产关系和社会形态。
互联网、特别是移动互联网这种颠覆性的技术已经改变了人们的生活、改变了人们的交往，改变了人们购物、消费的模式。您真的以为“互联网+”就是工具那么简单？
——因为互联网的信息对称，导致消费者的个性需求出现，细分的群体越来越小，影响到了产品创新和消费群体的细分；因为需求的蓬勃爆发，产品的极度丰富，信息的对称，产品只能聚焦到一个卖点或者一个特点而产生，所以影响到产品的开发思路；
——因为互联网的发达，宝洁使用了外部的创新中心，大部分的创新成果来自网络和世界各地，整个企业的创新体系都发生了变化；因为互联网的信息太多，消费在逃避信息，所以出现口碑营销，影响到企业传播工具的选择，以及广告投放的策略；
——因为互联网的社交工具发达，消费者集结成群，形成无数个大大小小兴趣相投的群体，谈论着品牌，形成自己的认识，影响到了品牌定位；因为无数个性化的需求出现，那么冲击的是以前规模化的生产，影响到整个供应链和生产体系。
平安的老大说：互联网已经给整个人类社会、经济，各行各业带来更大的影响，何况移动互联网。人类社会，是一个从无序的、洞穴生活的原始社会到今天的有序社会。
而互联网的到来改变了旧的秩序，打破了传统的社会层级性、企业层级性，建立了新的秩序。随着互联网的到来，无论你是贫富还是贵贱，都可以在一个平台上进行交流。新的秩序改变了过去的等级和距离之分，打破了层级，消除了距离，让信息对称起来。所以，从这个角度来看，互联网本质上还是让整个管理、创新发生了根深蒂固的改变。
你现在认为呢？太多的改变！你以为“互联网+”的革命是那么轻松简单！它会涉及到整个管理的方方面面。
在经济学的领域，边际成本是一个非常重要的概念，也是规模产业经济赖以生存的经济体系。边际成本指的是每一单位新增生产的产品(或者购买的产品)带来的总成本的增量。这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。
比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，因为规模经济的存在，生产第10000汽车的成本就更低了。
互联网和移动互联网的来临，就让这种边际大幅度降低，这场技术的革命催生了边际成本为零。
——当歌曲变成MP3可以任意下载的时候，以磁带、CD为载体传统音乐产业被零边际成本的音乐共享产业所重创。
——当新闻可以免费阅读的时候，报业也遭受到了互联网的侵蚀；当课程可以免费在互联网上获取的时候，教育业受到重创。
网点转型 篇三
在金融脱媒、新资本协议的实施和利率市场化多重因素驱动下，大力发展零售银行业务，逐步提高零售业务收人占比已经成为国内银行业的重要共识。网点作为银行零售业务的基础经营单元，是银行策略、管理和经营能力的着力点，是银行的缩影。虽然随着信息技术的快速发展，新兴渠道已经逐渐成为银行重要的销售与服务渠道之一，但网点作为渠道在某些业务领域的重要地位无可撼动。
据美国的一项调研结果显示，针对“客户对银行渠道的使用偏好”这一问题，在抽取的400名样本客户中，有86%的人选择了网点（如图1）。这表明，即使在银行业务最发达的美国，网点仍是客户最青睐的渠道。统计结果还显示，美国银行有87%的新增客户是从物理网点发展而来的，对多数银行而言，网点仍是发展新客户最重要的渠道。
在我国，虽然监管部门对银行机构和网点设立有严格的管理，但是物理网点建设仍是银行业务扩张与竞争的主要手段之一。数据显示，2008年到2012年间，全国银行业金融机构网点数量由17.97万个增长至20.51万个，网点数量进入稳定扩张阶段。近年来，随着电子渠道的快速发展，网点在银行交易渠道中所占份额正在逐年下降，由2009年的61%下降到2012年的46%（如图2），银行网点作为交易渠道的作用正在逐年减弱。然而调查研究发现，物理网点在促进销售、满足客户个性化与差异化需求、提升客户体验和增加客户接触面等方面仍扮演着不可替代的角色，特别是在复杂业务办理、获取咨询服务等涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域。因此对网点的定位也由传统的交易渠道逐渐向为客户提供咨询、销售、交流和体验的服务中心转变。
而相比品牌影响力大、渠道多样化程度高、产品丰富的大中型商业银行，网点在区域性银行拓展零售业务的过程中，更具有举足轻重的作用。这是由其发展战略、客户基础和业务特点决定的。从发展战略和客户基础角度看，区域性银行独有的地缘优势使其相比竞争对手而言更贴近和了解当地市场，受当地政府支持度更高、网点数量更多、文化融合更好。越来越多的区域性银行强调“扎根地方”，“服务中小”，“市民银行”、“社区银行”等价值诉求，将业务重心定位于为当地的中小企业和个人提供“贴身、贴心”的金融服务；加之多数区域性银行规模小、资源少、技术能力有限，只能在电子银行渠道建设方面采取跟随策略，这都决定了最能体现区域性银行差异化竞争力的渠道是网点。区域性银行对网点依赖度更高的另外一个因素是由于其重点目标客户对渠道的使用偏好，中小企业和社区居民往往更加偏爱在网点办理业务。
区域性银行网点存在的问题
多数区域性银行已经认识到网点的重要性，纷纷加速网点战略转型，但由于区域性银行的网点转型工作起步较晚，人员能力及网点软硬件方面基础相对薄弱，而网点转型工作本身比较复杂，需要体系化的工作和持续的战略资源投入，因此其网点转型工作往往收效甚微。尤其在网点绩效方面，区域性银行与领先银行相比仍存在一定的差距，即使在其核心区域市场，多数区域性银行的网点绩效水平仍然低于市场平均水平。一般来说，网点绩效主要体现在网点销售、客户体验和网点运营效率三个方面（如图3）。
在本地市场，区域性银行的网点数量相比全国性银行并无明显差距，甚至相对较多，但网均销售业绩表现却存在明显劣势。即使排除网点面积、人员配置数量等因素后，和区域市场的领先水平存在的差距仍较大，甚至低于市场的平均水平。德勤管理咨询就各类银行2012年网均储蓄水平开展过一次区域性调研，调研结果显示，该区域农商行因网点大量分布在乡镇等区域，网均储蓄明显偏低，比市场平均水平低37.46%；城商行较接近市场平均水平，但距离网点数量比较接近的国有四大银行的平均水平低了近30%（如图4）。
柜面流程效率是影响网点运营效率的关键因素。区域性银行在运营效率方面普遍存在以下问题。首先，缺乏对客户服务的“预知性”。例如对客户办理业务所需环节、材料及操作流程等没有提前的告知机制，导致客户填写表单时间及柜员解释业务时间过长，不仅容易造成客户的厌烦和不满情绪，而且浪费了本可以创造潜在销售机会的客户等候时间；其次，对影响客户体验的关键环节缺乏关注和优化，如需要客户手动填写的表单过多，缺乏专人对客户进行引导等；再次，对简单存取款、查询等业务的分流不足，导致占用了大量的柜面资源；最后，部分可简化、可集中到后台作业的交易流程占用了过多的柜面交易时间。
除网均销售指标和网点运营效率外，区域性银行的网点与领先银行在客户体验方面的差距同样明显。虽然部分区域性银行网点已经在硬件功能上实现了提升，但是服务水平普遍不高，或者在着装、礼仪等“硬”服务实现了标准和规范化，引导、咨询、客户关注等“软”服务有待提升。例如在引导中无法实现VIP客户的有效识别、分流和差异化服务；各岗位在服务中没有形成联动；不同网点人员的业务专业性存在较大差异，给客户的一致性体验较差；对复杂业务咨询的处理能力较弱；网点投诉处理专业性不高等。而客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户体验机制等现代领先服务企业的热点话题对区域性银行更加遥不可及。
对于区域性银行而言，除了网点绩效低、组织架构落后、管理方式粗放，业务基础欠缺之外，区域性银行在网点管理方面也存在诸多问题亟需解决。首先，没有真正实现“以客户为中心”，与零售银行发展策略脱节。众多区域性银行网点未能针对目标客户群体进行功能和流程设计，作为零售业务重要的渠道组成，未能有效贯彻全行零售业务发展战略，内部布局和流程仍给客户一种“衙门式”的、“部门银行”式的感觉，既不能区分客户来提供差别化服务，也不能创造出和谐舒适的氛围，很难提供好的客户体验。其次，在网点建设方面，区域性银行普遍重视硬件设施的提升，导致将大量资源投入在装修布局和设备更新等硬件建设上，而忽视了对团队建设、客户管理体系等“软能力”方面的培养，既导致了大量资源的浪费，同时转型效果很难持久。例如有的区域性银行在网点改造、贵宾理财室的建设上一掷千金，但由于理财产品匮乏、也缺少专业的理财经理团队，很多装修豪华的贵宾理财室长期空置，有的甚至变成了银行的会议室。第三，部分区域性银行虽然初步建立了网点管理框架，细化了操作文档，但忽略了有效的业务机制和管理手段的支撑。如总行各个部门之间、分支行对网点管理的职责分工、管理目标和效果要求并不明确；分支行对网点管理随意性强，缺乏统一的规范和机制；条线化能力偏弱，难以对网点进行指导和管理等。第四，网点服务“有形无神”。虽然部分区域性银行完成了网点的硬件升级或流程建设，但普遍缺少开展零售业务应具备的销售和服务精神，尚未形成零售业务文化。员工往往为了完成硬性指标或应付上级考查而“例行公事”地进行服务，缺乏以客户为中心，以服务为导向的核心价值。第五，团队建设亟需加强。区域性银行在进行网点的团队建设时，缺乏科学规划及网点人力资源管理体系、制度和规范的建设，缺乏对团队的配置策略和人员能力提升计划，导致多数网点人员专业能力不强，很难向客户提供高质量的金融服务。第六，网点的销售模式和手段需要改变。在销售层面，区域性银行通常重指标、轻管理，并没有引入灵活的销售手段。除网点销售文化和人员销售技能需要提升外，网点还应充分利用各种销售机制和手段，如交叉销售、事件营销、主动营销、全员营销等，改变目前单一的、被动的销售模式，在营销活动的组织和开展、客户分析和精细化营销等方面进行全方位提升。第七，网点缺乏客户识别、客户管理的系统和工具支持。区域性银行近年在IT系统建设上取得了飞速的进步，但更多是实现了运营流程的优化管理，在对网点客户识别、客户管理、核心客户体验提升支持方面的系统和工具支持普遍缺失。也缺乏对客户数据的合理利用，无法支持销售人员深入挖掘客户需求，识别潜力客户。
国内银行业网点转型从“1.0”到“2.0”
其实，早在十年前，国内银行业就已经提出了网点转型的概念。当时，面对向零售业务聚焦的行业大趋势、日益激烈的行业竞争以及不断提高的客户需求，国内银行在普遍明确了网点重要性的同时，也逐步意识到网点自身的销售和服务水平远远无法适应零售业务转型的需求。主要表现为不同网点客户分布不均衡，金融服务供求不匹配，服务渠道忙闲不均，业务数量激增带来压力，柜面资源利用效率低下，服务资源配置不足，服务流程标准不一，岗位职责无差异等等。当时诸多问题让银行成为社会不满的焦点，营业网点往往出现客户排长队和黄牛党“炒号”等现象，客户满意度极低，加之媒体的负面报道和监管部门的问责，一系列的痼疾使得转型迫在眉睫。彼时，大中型股份制银行启动了大规模的网点转型工程。
2000年到2005年间，可以看做是网点转型的1.0时期，国内各银行开始尝试网点转型，在渠道网点上开始转向销售型和服务型的个人业务模式。网点转型1.0主要是硬件上的转型，在合理定位网点功能的基础上，扩大营业面积，强调统一形象，开始注重网点布局，强化网点内的功能分区，配置服务设施与电子设备，统一网点形象标识，为客户营造一个舒适的服务环境。“硬件转型”之后有的网点甚至装修的富丽堂皇，但运营效果却并不理想，银行逐渐意识到，只是硬件上的提升远远不够。
2005年至2011年进入了国内的银行零售业务跳跃式发展时期，外资银行在国内的扩张加上国有大型商业银行相继转型，使得国内各家银行开始重视渠道网点建设，逐步加强服务能力建设。较之网点转型1.0，网点转型2.0以“软件转型”为主要特征，主要以优化服务销售流程，提升服务水平，强化网点服务营销的管理，增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销能力为手段进行转型。
在这次转型过程中，各家银行的普遍做法是“手册+培训”，快速引入标准化的服务流程和指引，通过对员工的基础培训提升网点的软实力。但是由于缺乏战略的有效衔接，在管理机制上缺少有效的支撑机制和手段，在服务上没有形成真正的文化特色，团队建设不足等原因，虽在一定程度上改进了客户服务和体验，提升了销售，但效果很难持久，也并未实现核心竞争能力的提升。
区域性银行网点转型迈入“3.0”时代
现在，区域性银行的网点转型正在迈入“网点转型3.0”的时代，即实现网点“以客户为中心”的转型。区别于2.0版本，本次转型是一次网点的深层次革命，是基于银行整体发展战略，从客户细分和目标客户定位的角度出发，从全行整体、总分支行到网点一盘棋的视角，从制度流程体系、团队和人员、机制三个大的方面入手，以提升整体业务规模、质量和价值为目标，提升网点的软实力和可持续的竞争力。在转型中需要设计整个网点转型蓝图，并找准突破点，制定协同路线图，通过试点和推广逐步实现网点转型的落地。如此，区域性银行才可将自身战略的灵活性以及与当地客户和市场贴近的优势充分发挥出来，构建零售业务的核心竞争力。
除网点转型2.0中涵盖的内容外，网点转型3.0的核心内容包括如下方面：
从客户定位出发重塑网点策略和定义网点功能。不再是简单模仿其他行网点类型的划分，而是基于银行业务发展策略，对银行客户进行细分，找准目标客户群，然后根据银行客户的分层和定位，以及客户在地理区域的分布和流动状况，有针对性地定义网点分层服务策略、网点分类，以及不同网点内部功能、布局、规模等要素。
更全面地定义网点转型内容——不仅建立一套网点制度和流程体系，而且关注管理机制的支撑。网点服务流程体系、管理制度是必要的，可有效提升网点服务水平并提升客户体验。但是全行条线化管理机制是否合理有效，是能否释放网点生产力的重要影响因素。未来的零售银行业务，是银行整体实力的竞争，而不仅仅是某个单个网点的竞争。总行对网点在产品、服务、营销、管理方面的指导和支持能力至关重要，而总分支行到网点管理机制是否顺畅，直接影响到这些能力能否达到网点。另外，总行的绩效指标设计、费用分配机制、人力资源管理政策、风险管控体系，对网点行动具有巨大的指导作用，也对网点能否实现专业化经营和精细化管理至为关键。可以说，网点转型不仅是“分行转型”，也要求总行进行相应的转型。
变“坐商”为“行商”，改变网点营销模式。“坐商”模式是等客上门，对网点内客户进行被动销售的模式；“行商”模式是一种主动出击，有针对性地将网点的客户管理起来的销售模式。“行商”模式能够有效地扩大网点的辐射区域，大大提高网点覆盖的潜在客户群，帮助网点获取更多的新客户。区域性银行的网点应成为社区销售中心，建立针对周边及流动客户的有效销售模式。
引入业务与技术创新，实现服务升级、多渠道整合及网点间的业务配合。区域性银行应发挥后发优势，借助最新信息技术及设备，并有针对性、创造性地在风险管理和内部控制可控的情况下，推进业务创新，一方面推动服务的进一步升级，另一方面实现电子渠道与网点的配合与面向客户、单一客户视图的多渠道整合。如在超市网点等新类型网点、错时营业、RFID自动客户识别等，都会丰富网点类型并促进服务升级和客户满意度的提升。
关注员工的转型，但绝不仅是培训。所有网点转型机制和措施的设计，最终都需要一线网点的员工来实施。在网点转型中，除业务管理体系和机制的设计外，需要对网点关键岗位的任职资格、能力要求、配备情况、专业程度进行评估，同时结合银行自身文化建设要求，分析网点人力资源存在的差距，提出整体提升改进方案；并引入变革管理，加强人员的发展和培训，结合不同岗位要求对人员进行提拔、转岗、工作轮换等调整，最终实现一线员工能力的转型和素质的提高。
银行网点转型固化的方案 篇四
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折页，理财经理有独立办公区域；
c.各岗位人员每日穿戴是
XX支行网点转型固化方案
为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真 正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案
1、固化小组
本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转 型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低 柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的 工作目标。
2、业绩通报
周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前 一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经 验全员探讨，无特殊情况需全员参加。
3、职责分工
支行长： a.做好每日开门迎客工作；
b.保持物理环境布局合今日目标；
理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传
合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子 保持干净； d.每周 2 次周例会做好记录； 日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；
e.检查大堂经理每f.根据
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客户维护制度做好客户维护工作。零售客户经理：
a.每日对存量客户进行梳理维护；
b.识别转
介时向客户递送名片并做自我介绍，敏捷工具积极主动营销；
正确运用折页、DM单等
c.客户开户时主动营销渠道类产品
并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加； d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系； e.工作日志记
录每日工作情况； f.根据客户维护制度做好客户维护工作。大堂经理及保安： a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流； b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等； c.收
到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自
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我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或 VIP 室进行跟进营销； d.每位大堂人员平均每天转介 1 名价值客户；
e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。
柜员：a.给客户办理业务过程中需做到： 面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指
示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务
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后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别 “再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；
进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写 客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经 理引荐给零售客户经理；
c.每位柜员平均每天转介
客户； d.客户大额（5 万元以上）走款进行挽留且使用相关 表格，并记录完整；
e.客户开户时主动营销渠道类产品4、监督落实
网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时 由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总 责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款 现场检查或监控或看抽查。
以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。员工签字：
XX 支行
2017 年1月1日
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b.识别转介时名价值
.元，通过
网点转型 篇五
互联网金融技术的变革，对商业银行的经营造成了较大冲击。与互联网金融模式不同，传统商业银行大都采用分支行架构，以物理网点为基本业务单元和主要渠道为客户提供服务，ATM、网上银行、自助银行等新型渠道也仅仅是物理网点的拓展。这种经营理念和管理模式，已经不能适应新的发展要求，银行网点转型势在必行。
商业银行网点转型有三个驱动力：一是互联网金融竞争的压力迫使传统网点转型；二是客户金融需求与行为方式的变化要求网点转型；三是管理与运营效率的提高需要传统网点转型。
商业银行网点转型有五个竞争优势：一是针对大额、复杂、专业化等互联网无法直接替代的业务，可以重点做好对高端、专业客户的差异化服务，提供高附加值服务。二是可以加强对新客户的拓展智能，构建高质量的金融基础客户群体。三是能加强网点的营销功能，利用线下渠道接触时间多、互动效果好、银行参与度高的特性，发挥营销、咨询和服务职能。四是随着业务向线上的迁移，通过增加自助设备，网点对客户的覆盖范围可以比过去更大，提升客户体验的同时降低渠道成本。五是可以探索将临柜客户的交易行为、产品信息、使用评价等数据实时上传至线上渠道，通过用户之间的推荐和影响，反向作用于线上客户，推动业务联动发展。
现在，商业银行已经开始出现这样的趋势：一些网点在调整，甚至是撤销，人员也在减少。那么网点转型路在何方？
有人认为，银行将来不需要物理网点了，在凡是用移动互联网覆盖的区域，一个手机就是一个网点，通过一个手机APP、一个网上银行就能解决。
也有人认为，在未来相当长一段时间内，人工网点依然是银行营销的重要渠道，尤其在服务体验、大额现金服务、投资理财、财务管理、综合复杂业务等方面，人工网点具有不可替代的作用。
还有观点认为，尽管互联网金融大潮已势不可挡，但银行网点并不会被完全取代，我们所要做的更多的是如何更好的将互联网金融充分融入到特色网点中，实现物理网点与虚拟网点同步发展，全面构建情感化的营销、家一般的环境空间及多功能立体化的服务平台。物理网点不会完全互联网化，但互联网金融一定会深入到每一个网点中去。
关于银行网点的未来趋势，笔者认为，它的功能或者组织形态可能会做大的改变。过去我们希望每个网点都具备一个全面服务的功能，今后可能要对各种网点进行分类，可能是多元、小型而分散的这种网点会越来越多。按不同的网点的分类来进行网点的分布，可能有的很多网点就不需要人的值守，用ATM机代替了人的值守。今后很多人都不需要用现金了，ATM机也没有必要了，机器人网点可能会成为未来网点的一种非常重要的新的形式。它能帮助我们回答一些基本的问题，通过远程协作把网点功能进行延伸，而不仅仅是都靠人在现场。当机器人解决不了的问题，我们就用远程视频沟通解决当时遇到的问题。网点以后可能更多的是一个为客户提供咨询、沟通、协作的辅助，而不是一个存取现金、办支票等功能的一个网点。
因此银行网点功能要做重新安排，网点类型要更多采用技术分类来进行重新设计。
第一是智能网点。银行大量设置智能设备，包括机器人，为客户提供日常帐户服务。这些机具都是无人值守的，配备了先进的带视频的功能，使之让客户可以与远程客服中心的员工进行沟通，并办理相关业务。智能设备的广泛应用会大大降低柜台服务的压力。
第二是轻型网点。这种类型的网点占地面积往往只有现行网点的三分之一，未来这种完全以销售为导向的网点将成为银行网点的主要组成部分。这些网点都实现高度自动化，员工数量较现在大为缩减，但员工的能力和综合素质较现在大幅提升。
第三是跨业网点。通过与第三方服务型企业和社区的合作，尝试跨业网点。与税务、学校、医院、保险公司、证券公司、移动、联通、社区等等合作，大力发展社区银行、村口银行、合作银行。
第四是体验网点。未来银行网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验，给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。比如：在城市地理位置最优越的地段，开设“旗舰店”担任银行的品牌销售和服务中心。这类网点的形象展示功能要更强一些，旨在向客户展示银行追求卓越的决心与能力，并促进银行品牌文化的传播，引进与实验一些新产品和新科技。
商业银行网点转型是网点业务功能、经营管理的全面转型，是传统低附加值网点到现代高附加值网点的质变，转型的目的是全面提升网点的竞争能力和价值创造能力。
所以，未来银行网点转型真正的全新战略架构，应该是这样的：
客户――银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务？
多元渠道配合――网点渠道应该发挥何种渠道优势功能？与其他线上渠道进行配合？
竞争或合作的对象――在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手？银行应该如何从事正当的竞争？或是在业界中应该与谁合作^为有利？
银行网点转型固化方案 篇六
XX支行网点转型固化方案
为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案
1、固化小组
本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。
2、业绩通报
周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。
3、职责分工
支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。
零售客户经理：a.每日对存量客户进行梳理维护；b.识别转介时向客户递送名片并做自我介绍，正确运用折页、DM单等敏捷工具积极主动营销；c.客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加；d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系；e.工作日志记录每日工作情况；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。大堂经理及保安：a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或VIP室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。
柜员：a.给客户办理业务过程中需做到：面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别“再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；b.识别转介时进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经理引荐给零售客户经理；c.每位柜员平均每天转介1名价值客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；e.客户开户时主动营销渠道类产品。4、监督落实
网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。
以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。员工签字：
XX支行 2017 年1月1日
网点转型 篇七
【关键词】商业银行 网点转型 金融研究
一、国有商业银行网点转型的背景
网点是商业银行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。上饶市国有商业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，2000年以前，基本上属于快速发展阶段，2000年以后，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。以中国银行上饶市分行（以下简称上饶中行）为例，2000年前有44个网点，2000年以后通过股改和集约化经营要求，调整到26个网点，降幅达到41%；从业务功能上看，2000年前，大部分网点是储蓄所，只能做储蓄，不能做会计和对公业务，没有贷款权限，现在分理处和经营性支行的业务功能得到了放大；从效益方面来看，以前对网点的成本效益观念不强，现在对低产量、高成本、无潜力的网点都要进行整合。
随着银行业的逐步对外开放，银行业的竞争日益加剧。国有商业银行的网点转型迫在眉睫，一是源于发展战略转型的要求。中外银行都把主攻的目标放在了国内金融零售市场，大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，国有商业银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。二是源于客户战略转型的要求。以客户为中心已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。三是源于服务战略转型的要求。商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求，网点的服务也由单一操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，减轻柜台压力，减少客户等候时间，提高业务处理速度成为服务的基本内容。四是源于产品战略转型的要求。存款、贷款业务成为银行的基础性业务，中间业务、电子产品、和理财等业务成为银行新兴拓展业务，网点的营销功能成为新产品销售的关键，使得简单业务操作型必须向销售服务综合型转化。
二、上饶市国有商业银行网点转型实践
面对国有商业银行的战略性调整，网点转型势在必行。什么是网点转型，向什么方向转型的问题成为国有商业银行必须探索和调研的课题。上饶市国有商业银行在网点转型方面进行了一些有益的探索，以上饶中行为例，根据中国银行的整体战略要求，上饶中行用三年左右的时间将全功能型、销售服务型和交易服务型三类网点占比调整为20%、60%和20%的“橄榄型”格局，并逐步消灭纯交易操作型网点，为该行的竞争和发展带来了明显的转型效应。
1、从客户服务向创造价值转型――理念转型
卖产品，做好客户服务是银行渠道的基础功能，以前的网点只是简单为客户办理存款、取款等基础性业务，失去了渠道的功能和作用。上饶中行在理念上先转型，对城区网点实行扁平化管理，参照经营性支行的模式管理，放大网点的功效，把做业务向创价值的方向转变，以“迎合客户需求，满足客户体验，创造客户价值”的管理理念，做大、做强网点。通过为客户创造价值，该行网点吸引了大量的客户群。据统计，该行城区每个分理处每年平均承接零售贷款业务5500多万元，实现中间业务收入60多万元，新增业务客户群1200多户、VIP客户120多户。
2、从单一销售向直客营销转型――功能转型
上饶中行在网点大力推进直客式营销模式，从规范个人金融业务产品开始，对符合条件的网点开办多类个人金融业务品种，进一步发挥网点渠道功能，实现网点资源最优化。加快“直客式”模式推广，在发展零售贷款方面，实施“销售席位”管理，不仅推动个人消费贷款业务的发展，而且带动了其他业务的“直客”效应，如金烟宝、银水宝、铁路宝、电信宝等组合项目以及住房公积金商业组合贷款等项目。该行网点与上饶市近600多家零售卷烟户建立了代收烟款合作项目，具体业务及零售业务见表1、表2。
3、从多阶运营向垂直管理转型――流程转型
垂直扁平化管理是网点转型的趋势，扁平化管理关键在于管理流程、业务流程的转型。中行上饶市分行在推进网点转型前，根据网点发展状况、客户层次、地理位置、客户结构、发展潜力等指标，对条件好、发展潜力大的网点冠以“客户营销服务部”称谓，形成七个旗舰分理处进行扁平化拉直管理，按准经营性支行模式管理。对条件次好的网点，包括县支行网点，以“运营服务部”的模式进行运转，形成准旗舰分理处实行半扁平化管理，完成了网点由运营部到营销部、营销部到经营性支行梯队升格的管理模式转换。实践证明，通过“梯队升格”模式的实施，加以资源的合理化配置，有力推动了网点的转型。不到三年，该行有五家营销部升格为经营性支行，三家运营部升格为营销部，“梯队”效应明显，提升了网点的核心竞争力。
4、从简易操作向综合运用转型――服务转型
服务是银行的生存之本。如何从传统的服务走向以客户需求为根本的服务，是网点转型必须探索的课题。中行上饶市分行坚持“服务创造价值”的理念，通过创新服务模式为客户创造时间价值（减少等候时间）、成本价值（提高工作效率）和财富价值（理财增值服务）。该行在突破传统的金融服务基础上，着力构建了以服务“四化”（流程规范化、操作标准化、管理精细化、考核制度化）为核心的文明优质服务体系，真正体现了“便利、快速、尊重、规范、默契”的服务价值。
5、从条线管理向统筹管理转型――考核转型
网点转型的关键在于机制。中行上饶市分行通过建立有效的考核机制，促动网点向复合型网点转变。每季度，该行对网点有一个综合性考核，评选出“十佳网点”，考核指标包含了负债业务、资产业务、中间业务、费用成本、经营效益、文优服务、内控管理七大维度，充分引导网点向多功能、复合型的网点转变。与此同时，该行还建立了线条明晰的职能管理体系，内控部对网点的事中监督进行集中管理，个人金融部对网点的主任进行集中管理，加强了网点条线管理的统筹，加快了网点转型的步伐。
三、对基层商业银行网点转型的思考
网点转型的目标是将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售服务型的网点。要实现网点成功转型，必须在观念转变、网点定位、渠道建设、人力配置、流程整合、服务创新上实现突破。
1、观念转变是网点成功转型的基础
观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。传统的网点主要功能是储蓄、少量的和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由功能操作型转变为服务营销型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如零售贷款业务、理财业务、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的变革，变革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，基层商业银行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。
2、准确定位是网点成功转型的关键
从这几年上饶中行网点发展的实践中，我们得出一个结论，基层营业网点转型的背后其实是银行金融业务的转型。在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，这就是转型要达到的目的。基层商业银行要达到这样的要求，“一步转型”显然是不现实的（受到资源的限制），而是要进行梯度推进网点转型，所以，必须对网点有一个准确的定位。要实现网点的准确定位，就必须一点一策、一点一型，确定网点在银行渠道中的定位（即其核心职能），明确网点定位的未来目标客户群。根据未来可能实现的定位类型，提出网点新建、合并、改造建议，在优化网点网络过程中确定最具吸引力的网点地理位置，科学地规划和实施网点网络布局（在合适的地点设置恰当的网点）。在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流，进行科学的成本核算。对基层行的网点，按一定的比例进行分类，形成操作型、营销服务型、全功能型三类模式，然后对网点进行梯度转型，最终实现完全转型。
3、渠道建设是网点成功转型的核心
网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助终端的配置、业务迁移的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，至少要形成四个客户交流区：一是高柜区，涉及到现金柜台业务；二是低柜区，涉及到低风险、复杂业务的处理；三是理财区，涉及到理财等中高端客户处理；四是自助终端、ATM机，电话银行、网上银行，涉及到简易、操作性强的存取款、改密、查询等业务。通过这些渠道功能的发挥，致力于业务分流，获取客户、创造收入。对条件成熟的网点，按照合理的格式和网点的定位对网点进行合理的布局，将网点分为财富顾问区、电子服务区、接待休闲区以及有条件建立的商务活动区。
4、人力配置是网点成功转型的保证
当前基层商业银行的网点面临着来自零售业务快速增长所带来的压力，由于人员紧缺、效率低下、庞大的成本支出以及各种风险控制要求加大，迫切要求基层商业银行整合人力资源。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点类型充实网点人员，加强大堂经理、理财人员、客户经理三支队伍建设。网点转型过程中对人的要求较高，特别是培育出具有办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务、个人金融业务等综合业务操作技能，能够适应现代银行业务发展的综合性专业人才。其次要加强一线柜员的业务培训及思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合性人才，形成一支由柜员、大堂经理、理财经理组成的多层次的一线员工队伍。三是要建立科学的人才考核机制，网点转型必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于负债业务的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核负债业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。如对客户经理考核，应从单纯考核资产业务到主动适应考核资产、负债、中间业务等，引导网点讲求成本观念，学会算账，做好深层次的市场细分，切实提高经营利润贡献度。
5、流程整合是网点成功转型的手段
基层商业银行网点当前存在的一个突出问题是用于创造价值的营销活动时间比重少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客户服务、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，大量的零售客户服务时间用于现金存取款、账户维护、后台处理和复核方面，造成网点的效率低下。同样，网点资源在配置上，没有用于为网点带来利润的客户群及为银行新创利润增值的产品和员工身上。如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响基层网点的利润水平和市场价值。进行资源重置和流程再造，要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心、客户服务中心；将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收付业务）转移到自助及电子渠道；重新设计网点布局，减少后台占用空间，并合理设计网点内部功能区；优化网点网络，通过综合性网点、交易型网点和自助银行的合理布局，改善客户服务；建立和推广“直客式”贷款营销服务模式，主动筛选客户和实行风险定价，从源头上控制假按揭贷款风险，建立合适的IT系统。网点转型一定要立足现实，对网点资源进行“深挖潜、广开源”，通过资源重置、流程再造，使银行从中获得更高的销售收入、更高的网点服务水平、更低的服务成本、更高的市场份额和更高的客户覆盖率。
6、服务创新是网点成功转型的支撑
产品的服务，必须随着网点转型而不断创新，唯有如此，才能支撑网点的转型。操作服务上，必须构建标准化的服务模式，从客户进入网点一直到离开网点，整个操作流程、服务流程、服务礼仪必须规范标准。产品服务上，必须以客户需求为导向创新产品。基层商业银行的产品创新基本由上级行来承担，为此，如何在现有产品上组合是创新的主要形式，如选择专业性强、业务素质过硬、理财经验丰富的客户经理，为中高端客户提供安全、私密的投资分析咨询、理财规划建议和业务产品推介；还可以聘请行内、行外熟悉证券、基金、外汇、保险、房地产、信托、黄金等某一专业领域内的专家，以及权威机构认可的金融理财师（AFP）为中高端客户提供服务和理财咨询；为中高端客户提供网上银行、自助交易、金融信息查询等专业化智能服务；为客户举办金融讲座、理财沙龙等，免费为客户举办私人聚会等等。这些创新手段都对提高网点销售能力起到重要作用。渠道服务上，要发展新型的业态渠道，如店内网点（超市、百货商店）、高档场所网点、咖啡厅网点、特许商品零售点、机场网点及卫星网点等等。目前，内地基层商业银行中也逐现此类雏形，如在商贸城设立网点，在电信公司设立自助终端，在烟草公司、证券公司派出柜台等等。服务创新永无止境，服务创新将为网点转型不断注入新的生机和活力。
【参考文献】
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