在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？这次小编为您整理了人力资源规划（通用5篇），希望能够在作文写作上帮助到同学们。
公司人力资源规划 篇一
一、指导思想
以科学发展观为指导，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，全面实施人才强企战略。牢固树立大人才观念，抓住吸引、培养、使用等关键环节，搭建人才强企发展平台。完善人才结构，壮大人才队伍，为企业改革发展积蓄力量。加大培训的投入，保持员工队伍建设的连续性，注重发挥人力资源所具有的创造性和可持续利用性，推动企业长远发展。
二、“十一五”人力资源总体目标及发展安排
1、人力资源总体目标
在2010年前，要初步建成结构合理、素质优良的经营人才、管理人才、技术人才和技能人才四支队伍（达到经营管理人才10人；技术人才30人；实现优秀技能人才“千百十”工程，即高级工达到千名、技师百名、高级技师数十名）。在岗员工总数控制在2780人以内。率先在省公司系统内建立起科学合理的供电企业人力资源管理体系，实现员工素质不断提高，员工队伍一流，人才结构合理，用人管理机制科学，用人水平先进的目标。为把长春供电公司建设成为全面、协调、可持续发展的供电企业提供强有力的智力支持和人才保障。
2、人力资源发展安排
2006-2007年，重点是人力资源开发机制的建立和完善，逐步实施人力资源规划及实施方案。
2008-2009年，人力资源开发和管理步入良性循环轨道，人力资源资源配置趋于合理。
2010年，在省公司系统内建立起科学合理的现代供电企业人力资源管理体系，实现员工素质不断提高，员工队伍一流，人才结构合理，用人管理机制科学，用人水平先进的目标。
三、人力资源需求分析
截止2005年末，长春供电公司在职员工总数2706人，在岗员工2584人，为在职员工总数的95.5%。2005年省公司核定的定员人数为2045人，与现有员工总数2706人相比，超定员661人，与在岗员工总数2584人相比，超定员539人。
根据省公司人力资源规划数量目标的分解，长春供电公司的人力资源规划数量目标是：到2010年，定员人数2295人（定员拟增加250人），在岗员工总数控制在2780人以内。
从数量上分析，2005年的在岗员工2584人到2010年的在岗员工总数2780人，其间的绝对需求数2780-2584=196人，即增员196人。
同时，人力资源统计数据表明，长春供电公司在“十一五”期间的退休总人数为224人。
综上，在2006—2010年期间，长春供电公司的人力资源需求总数为：
Σ=196+224=420人。
三、人力资源供给分析
随着近几年的不断调整，长春供电公司人力资源状况已有所改善，但目前在一定程度上仍存在结构不合理、人力资源配置僵化、缺乏激励等现象。通过对公司现有人力资源的盘点，得出公司人力资源现状况及分析如下：
1、年龄结构（表1）
年龄段
55岁以上
50-54岁
40-49岁
30-39岁
29岁以下
合计
人数
126
242
844
872
592
2706
百分比
4.7%
8.9%
31.2%
32%
21.8%
100%
在岗员工平均年龄39岁。
2、学历结构（表2）
学历层次
研究生
本科
大专
中专
技校
高中
初中及以下
合计
人数
26
758
625
380
171
543
203
2706
百分比
0.96%
28%
23.1%
14%
6.3%
20%
7.5%
100%
从此表可以看出，中专及以上学历所占比例较高，但其中有相当一部分人员是后续学历，这部分人员虽然经过自学或工作锻炼，成长为具有一定专业技术水平的专门人才，但缺乏系统、正规的教育。随着长春供电公司生产发展和经营管理水平的不断提高，这部分人员在专业技术上仍有一定的限度，从而在一定程度上制约并影响着公司生产经营的发展和技术水平的提高。
解决办法：继续按计划接收大中专毕业生，鼓励在职员工通过成人、自考、夜大、职大、函授等高等教育学习方式提高文化层次，掌握专业理论知识。
3、技能结构（表3）
技能层次
高级技师
技师
高级工
中级工
初级工
合计
人数
5
73
351
350
45
824
百分比
0.6%
8.86%
42.6%
42.5%
5.5%
100%
此表可以看出，长春供电公司技能人员无论从数量上还是从质量上都无法满足现有工作对人员素质的要求，特别是高级技能人员严重不足。
解决办法：继续推进职业技能鉴定工作，实施技能人员“千百十”工程，加强鉴定前的轮训工作，力争在2年内使尚未取得职业技能鉴定证书的人员全部通过鉴定，2008年以前一线技能人员全部达到持证上岗的要求。同时大力推进高级技师、技师的培养、选拔、推荐工作。
4、专业技术资格结构（表4）
职称等级
高级专业技术资格
中级专业
技术资格
初级专业
技术资格
无专业
技术资格
合计
人数
105
398
529
1674
2706
百分比
3.88%
14.7%
19.5%
61.9%
100%
从此表可以看出，长春供电公司员工专业技术资格结构不够合理，具有高、中级专业技术资格的专业技术人员较少，满足不了企业因生产技术和经营管理水平的提高对高级人才的需求。
解决办法：积极推进专业技术资格评定工作，特别是非工程类专业技术资格的评定工作。
5、专业技术、职业技能人员出现断层
近年来长春供电公司部分专业技术骨干被聘为中层干部，由从事专业技术工作转为从事行政管理工作，而近几年新入公司的本科毕业生虽具有较高的理论知识水平，但在实践经验方面还存在欠缺，导致部分专业技术领域上人员断档。
从生产一线的员工配备上来看，省公司自2001年以来停止了分配技校及中专层次的毕业生，分配的退役士兵又缺少专业知识，目前一线生产技能人员已出现青黄不接的现象，特别是缺少能够从事送、变、配电专业的一线生产人员。
解决办法：加大对年轻专业技术、职业技能人才的培养和选拔，继续实行大专层次的人才派遣制度，试行合同工用工制度，加大对一线生产人员的培训。
6、人力资源配置僵化
主要表现在人力资源的选择和使用上。第一，员工的来源比较单一，主要靠上级主管部门的指令性分配，没有对外的用人自，急需人才的市场化调节作用不大；第二，企业内部的人力资源配置方式比较单一，在某种情况下还存在一岗定终身的现象。
解决办法：在人力资源的选择上，根据公司发展的实际需要，运用市场调节手段，用多种用人方式选择符合长春供电公司因生产技术和经营管理水平不断提高而所急需的人才。在使用上，可以在公司内部实行岗位轮换制度，对某些岗位的人员进行岗位轮换，这样可以使员工的专业技术更加全面，激活员工的潜力，为公司培养更多的复合型人才。
综上，长春供电公司现有人力资源存量的特点：
1、在数量上表现为全体性的超员，管理人员比例过大，技能人员隐性缺员。
2、在质量上表现为年龄老化、专业技术人员、技能人员出现断档，高水平的技能人才严重缺乏。
同时，根据前三年的历史数据，对于2006—2010年期间每年接收的指令性复转军人的数量进行了预测，具体见表5。
四、人力资源规划方案
1、数量规划
根据上述的需求分析可知，长春供电公司在未来5年中（2006—2010年）面临420人的人员缺口。
对于这些缺员，主要从两个方面提供补员：一是招聘急需专业的应届毕业生，二是接收指令性的退役复转军人。
为了表明人力资源规划的动态过程，从人员流出、流入的变化上来进行人力资源数量规划。长春供电公司具体的人力资源数量规划见表5：
长春供电公司人力资源数量规划（表5）
人员数量
年份
期初
人数
人员流出数
人员流入数
期末
人数
数量
目标
退休
其他
毕业生
退役兵
2006年
2584
35
50
22
2780
2007年
2621
33
55
21
2780
2008年
2664
32
60
20
2780
2009年
2712
48
70
19
2780
2010年
2757
76
84
19
2780
2011年
2780
2780
合计
224
319
101
2、结构规划
依据供电企业的人力资源规划总体目标，长春供电公司的结构规划目标是：到2010年时，在岗员工的平均年龄不高于38岁。学历结构方面，管理人员中大学本科及以上学历的比例要达到65%以上。技能人员中技校生和中专生的比例要达到40%以上。
通过以上的人力资源存量分析，长春供电公司目前的人力资源结构现状是：
年龄结构——在岗员工的平均年龄是39岁。
学历结构——管理人员中大学本科及以上学历的比例是51.8%。技能人员中技校生和中专生的比例是24%。
以上的人力资源结构目标可以分解到2006—2010年的各个年度，具体分解目标见表6：
长春供电公司人力资源结构规划分析目标（表6）
规划目标
年份
年龄结构
学历结构
在岗员工的平均
年龄
最终目标
管理人员大学以上学历比例
最终
目标
技能人员的技校/中专生
比例
最终
目标
2006年
39
≤38岁
55%
≥65%
26%
≥40%
2007年
38.5
≤38岁
58%
≥65%
30%
≥40%
2008年
38.5
≤38岁
60%
≥65%
33%
≥40%
2009年
38
≤38岁
62%
≥65%
36%
≥40%
2010年
38
≤38岁
65%
≥65%
40%
≥40%
3、质量规划
依据供电企业的人力资源规划总目标，长春供电公司的人力资源规划质量目标是：到2010年，在岗员工达到本岗位专业资质要求的比例要保持在85%以上。
五、人力资源规划的实施保障
1、加强体制管理，建立科学的劳动组织模式
要坚持“因事设岗，精简高效、职责清晰、权责统一、职能重组、简化流程、结构合理、优化配置”的组织管理原则，对工作流程进行再造，规范机构岗位设置，统一岗位性质界定，明确岗位职责划分。根据省公司要求对主辅分离、主多分离进行改革，不断优化管理体制。贯彻国家电网公司2006年新的《供电企业劳动定员标准》，加强劳动组织和定员定额管理，严格按照定员定额组织生产，努力提高劳动效率和用工水平，促进人力资源的合理配置。
2、加强人力资源开发管理，建立“三强一体化”管理机制
要按照“以人为本”的原则，开发公司现有人力资源。通过推行对公司员工的强化评价认定、强制教育培训、加强考核激励三个方面的一体化管理（简称“三强一体化”管理）,对员工基本技能和工作业绩进行分级评定和奖励，突出对学习效果的激励，用强制手段建立各专业的培训及考核体系，进而活化和规范奖金分配模式，提高员工专业技能和工作业绩，全面提升员工整体素质。
3、加强人才队伍建设，优化人力资源配置
要坚持人才兴企的原则，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，全面实施人才强企战略。牢固树立大人才观念，搭建人才强企发展平台，以“四支人才”队伍建设为重点，有力推动“四支人才”队伍建设工程。建立长春供电公司四支人才库，到2010年经营管理人才和技术人才分别达到10人和30人，技能人才实施“千百十”工程。
要按照“管理科学、程序规范、责权明确、监控有力”的原则建立符合企业发展的的用人机制。在用人模式上要多样化，针对生产及技术岗位急需的人员，可在省公司对我公司分配本科毕业生和退役士兵的用人方式以外，积极探索派遣制、短期合同制等用人模式，充分利用社会的人力资源市场资源，尽量作到用人自主。加大对送电、变电、配电、营销专业一线生产人员的配置力度，要在三年内逐步向各专业生产一线配置数量充足、质量优良的大中专毕业生，形成专业的人才梯队，保持员工队伍建设的连续性，确保企业发展的需要。
要在公司内部建立以竞争上岗为主的岗位动态管理机制。对空岗坚持以招聘、选聘等择优上岗的用人方式，坚持用人上的“公平、公正、公开”，增加选人的透明度。公司还可以实行岗位轮换制度，作到人尽其才，岗尽其能，做到人员能够交流，岗位可以变动，打破一岗终身的状况。建立和完善选拔、竞争、淘汰机制，做到人员能进能出，岗位能上能下。加强对待岗员工的培训管理和推荐上岗工作。规范临时用工管理，努力达到人力资源优化配置，形成一个真正的公开、公正、公平的择优上岗环境。
4、加强教育培训管理，打造学习型组织
要切实加强对教育培训工作的领导，制定教育培训“十一五”规划。用强制手段加大教育培训的力度，公司将“员工课堂”做为各单位日常培训活动的主要形式，各专业、各单位要以“员工课堂”为载体，强化公司、基层、班组三级培训网的有效机制，要充分认识教育培训是企业最有效益的投资，实行教育培训优先发展的方针，不断加大教育培训投入，保证教育培训经费。加强教育培训管理部门和培训机构的建设，实现教育培训工作的经常化、制度化。拓展多种培训模式，在充分利用现有培训中心培训资源基础上，完善教育培训的基础设施。强化激励和约束机制，将员工参加教育培训的情况与本人的上岗使用和奖金待遇挂钩，建立全员持证上岗培训制度。实行“先培训，后上岗”、“先培训，后任职”、“先培训，后转岗”的岗前培训制度。加大对一线岗位的培训力度，进一步做好职业技能鉴定工作，在送电、配电、变电、营销系统中逐步形成培训知识专业化、培训工作规范化、培训管理制度化的培训机制。对一线员工进行有针对性的岗位技能培训和考试。结合岗位练兵、技术比武、岗位明星评选等活动培树典型，激励一线员工不断提高岗位技能，激发从事本岗位工作的热情。
要在公司范围内开展以“学习型企业、学习型部室、学习型班组、学习型员工”为主题的载体活动，加大对学习的宣传，设立学习奖励基金，对学习效果显著者给予奖励。实现学习工作化、工作学习化，打造学习型团队，实现共同愿景，营造尊重知识、鼓励学习的浓厚氛围。
5、加强优秀人才的选拔和激励管理，启动首席员工和导师带徒机制
要切实加强一线知识型、技术型、技能型优秀人才的选拔和开发，启动首席员工管理机制。力争在“十一五”期间选拔百余名首席员工。对首席员工每月及每年给予特殊津贴，调动其工作积极性，提高其思想道德素质、科学文化素质、专业技术水平和创新能力，为公司发展培养和储备人才。通过首席员工的选拔培树企业内部岗位技术典型，营造一线员工学习岗位专业知识、苦练技能基本功的良好氛围，激发一线员工的聪明才智，使我公司人才能够走领导岗位和专业技术、职业技能领域两方面同步向前发展的“双轨制”道路。
要在首席员工中引入“导师带徒制”。要建立一支专业门类齐全的导师队伍，以导师带徒的形式，帮助新入公司的员工、能力不高的员工和工作业绩不好的员工提高工作技能，解决工作难题，提升工作绩效，实现知识和经验的共享和传递，达到人才培养的目的。
6、加强员工职业生涯管理，建立规划机制
要制定员工职业生涯规划管理办法，做好岗位发展规划。制定并完善岗位说明书，明确每一个岗位发展的趋势及目前的岗位技能、知识水平向相关岗位发展的可能。在明确岗位发展规划的基础上，每一位员工根据自身所处的岗位，结合企业发展的方向、目标，从自身知识、技能和创造力出发，做好职业生涯规划，明确自身发展目标和方向，并通过不断学习新知识、掌握新技术，提高自身的素质，选择一种能充分实现自身价值的职业生涯。要把员工的职业生涯融入到企业发展目标中去，充分发挥员工积极性和潜能，使员工在提升个人价值的同时，积极为企业创造价值，实现企业与员工的同步发展。
7、加强人力资源管理信息管理，夯实人力资源管理基础
要启用人力资源管理信息系统，以信息化带动人力资源管理现代化。以人力资源管理信息系统实现资源整合和信息共享，促进人力资源规划方案的及时更新和完善，帮助人力资源管理向信息化、科学化和规范化方向不断推进。
公司人力资源规划 篇二
[关键词]供电公司；人力资源规划；人力资源
中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0068-01
一、供电公司人力资源管理存在的问题分析
（一）员工招聘体系不完善
员工招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，对于企业至关重要。员工招聘工作的效率和效果甚至会影响整个企业人力资源开发管理，还有可能关系到企业战略目标的实现。员工招聘工作是一个系统工程，它为企业的持续、健康发展提供不竭的动力。而目前的电力公司的员工招聘体系却不是十分完善。供电公司缺乏缺少科学合理的人力资源招聘规划，招聘前的岗位分析不到位，很多时候，没有规范的职务说明书，更谈不上对于招聘评估。同时，供电公司对于基层员工的招聘多以社会招聘为主，虽然近年拓展了与高等院校的合作，但由于公司业务的特点，一直没能有效地开展和实施。这种招聘体系的不完善，不利于后期招聘工作的改进。
（二）员工培训重视不足
目前，对于人力资源的开发、培训，供电公司还没有足够的重视，供电公司的员工培训是为供电公司能够顺利开展业务，不断加强企业员工的技能，培育人才的需要而开展的活动。而对目前的供电公司而言，不重视人力资源的开发与培训，甚至因为公司的不重视以及培训经费问题等造成了人力资源培训过程流于形式，没有达到员工培训的目的和效果，一定程度上造成员工工作水平偏低，甚至无法胜任自身岗位，致使人力资源投入加大，造成公司的经营成本不断上升，严重损害了公司效益的提升。
（三）员工绩效考核体系不健全
员工绩效考核与激励体系不健全突出表现在供电公司缺乏科学合理的绩效考核体系与员工激励体系。供电公司的等级工资制已经不能适应我国市场经济体制的需要，目前供电公司的考核没有根据员工不同的工作岗位以及工作性质进行细致化分，同时缺少完善的效能评价指标体系，也因为评价体系过于笼统、粗糙在一定程度上造成供电公司无法依据个人能力和个人的工作类别和工作的职级考核绩效。
（四）员工薪酬福利管理不科学
薪酬晋升通道过于单一是供电公司薪酬管理中的突出问题，员工的薪酬待遇没有其他的晋级通道。同时，还存在着职工的工资结构不合理、缺乏必要的岗位规范，以及岗位评价工作滞后等问题。并且对于供电公司而言，受到我国传统计划经济体制的影响，缺乏差异化的薪酬激励方式，因此，供电公司岗位薪金激励作用不明显。此外，由于现行薪酬管理机制的桎梏，针对高价值、高绩效、对于公司贡献较大的员工的激励机制作用有限，严重挫伤这些员工的工作积极性；供电公司由于薪酬福利的管理的不到位，对一线员工以及关键核心岗位员工的薪酬激励倾斜力度不够，不利于调动员工的工作积极性，长此以往，甚至会使员工产生不满情绪，影响企业的可持续发展。
二、加强供电公司人力资源规划的对策和建议
（一）招聘规划
开展人力资源规划招聘规划，对于供电公司的发展至关重要。首先，供电公司要设定合理的招聘目标。公司的招聘工作围绕公司招聘目标不断开展。建立人员需求清单，科学合理的进行招聘工作的时间安排，通过调查研究，规划公司招聘的时间节点以及每次公司招聘的时间。其次，供电公司的人力资源管理部门要预先给出招聘小组人选的资格条件，详细拟定人员招聘甄选的办法，并结合实际情况确定招聘小组人员的姓名、职务和职责等；同时，供电公司要不断扩展招聘渠道，丰富公司员工招聘的形式，还要想法设法控制招聘费用的预算，节约招聘的成本。
（二）人力资源培训规划
所谓开展人力资源的培训规划就是未来一段时间内，供电公司培训工作所要达到的目标和要求，供电公司的培训目标与需求要通过对企业、工作及人员的分析来进行确定，供电公司要从企业、工作及人员三个方面进行分析，并根据具体的时间阶段和人员的实际素质综合确定。其中，供电公司培训实施方案要包含培训预算和培训的具体时间、地点、对象、方式、目标以及培训者等，并确定培训的备选方案。
（三）人力资源绩效考核规划
为了确保供电公司员工的工作效率和水平，建立科学的绩效评价方法，对于供电公司而言是十分必要的。要根据不同员工的类别、职级、具体承担的工作任务，以及工作量等不断完善绩效考核的评价指标体系，对供电公司每一名员工进行全面、客观、公正的评价；还要不断加强相同类别与职级的员工之间的对比，并将评价结果反馈给员工，以此激发员工的竞比意识，不断加强与员工的沟通，从而提高员工的工作绩效。
（四）薪酬福利规划
供电公司的薪酬福利是公司给员工发放报酬的一种方式。薪酬福利同样也是每个员工都关注的问题，通过全面、科学、公司的薪酬福利规划，建立科学的薪酬福利体系对于提升员工满意度十分关键。因此，供电公司可以通过制定相应测薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理办法及其必要的实施措施，来不断激发员工的工作激情，促进员工工作效率的提升。
供电公司在进行薪酬福利规划时，要遵循外部竞争性原则与内部一致性原则。在薪酬分配上，供电公司要坚持经济效益和贡献大小为衡量标准，坚持与员工贡献相符的原则，采取差别化的薪酬分配方法，并向核心职能、关键技术岗位倾斜，在供电公司内部推行岗位绩效工资制度，在供电公司进行人力资源规划时，综合考虑不同工作岗位的工作任务、岗位价值，以及不同的工作岗位能给公司带来的经济效益，秉持多劳多得、不劳不得的原则，鼓励技术创新、成果创新等，重新确定薪酬福利标准。
创新薪酬福利的分配方式。供电公司要在公司内部建立特殊人才津贴制度，向对企业做出巨大贡献的特殊人才，如招聘的专家和各类专业人才，以及在公司经营管理中做出突出贡献的人员，除基本绩效工资外给予一定的津贴补助或者一次性奖励外，还可以通过年终奖金、带薪休假等形式，开展人性化管理，制定向关键人才倾斜的福利政策。
三、结论
科学合理的人力资源规划对于企业的发展至关重要，新形势下企业之间的竞争开始聚焦于科技和人才的竞争，供电公司只有进行全面、科学的人力资源规划，才能充分发挥供电公司的人力资源优势。随着我国社会主义市场经济的发展以及电力体制改革的不断深化，供电公司要不断正视环境的变化，从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性。只有科学合理地进行人力资源规划，才能充分挖掘企业内部的人力资源潜力，重视人力资源规划中的每一个环节，最终，逐步将人力优势逐步转化为竞争优势，促进企业的持续、健康发展。
参考文献
公司人力资源规划 篇三
【关键词】延长油田 井下作业 人力 资源 管理
1 绪论
为了扭转当前经营管理不利局面，井下作业工程公司根据油田公司战略部署，在认真总结过去发展经验，客观分析面临的形式及内外部环境，预测未来市场发展趋势的基础上，制定了本公司发展纲要，明确了指导思想和发展目标，即在今后3-5年时间里，井下作业工程公司实现管理、科研、生产、服务一体化，具有“精、优、特”的国内先进的井下作业服务单位。新的井下作业工程公司能够为油田公司管理井下作业市场，制定井下作业行业标准、规范，建立井下作业规章制度，承揽井下工程、工艺研究等，同时也能为采油厂提供生产和科技服务，解决井下作业难题。然而井下作业工程公司人力资源管理长期受到以前组织战略、企业文化、技术和经营环境的制约，在新的形势下，出现了不少的问题，已经成为阻碍实现公司战略目标主要因素。
2 构建井下作业工程公司战略人力资源管理系统
按照井下作业工程公司发展战略，结合公司人力资源管理实际情况，构建战略人力资源管理系统模型，该系统包括企业组织规划子系统、人力资源作业管理子系统、企业文化建设子系统，它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。
2.1 基于组织变革的人力资源组织规划子系统
油田公司重组后，深化体制改革，加强各单位的融合，一盘棋的局面基本形成。井下作业工程公司人力资源组织规划也要势在必行。
2.1.1？基于组织变动的干部调整计划
根据油田公司整体部署，一是完善组织机构，明确科室职责，与油田公司达到上通下达，上下衔接。二是加强各科（室）负责人调整，特别是重点科（室）热点岗位的调整。三是尽快为中层干部充实新鲜血液，提拔新干部。四是加大与各采油厂干部交流的力度，吸收外单位高级管理和技术人才。通过人力资源组织规划的实施，充分调动广大干部职工劳动的积极性，同时也能理顺工作业务。为了有效利用优势人力资源，增强井下作业工程公司的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。
2.1.2基于效率的“四定”工作规划
企业充满活力才会富有效率、富有效率会使活力更加充满，充满活力是企业增强竞争优势，保持强盛发展后劲的关键所在；富有效率是促进企业发展的根本要求。企业只有充满活力和富有效率才能充分调动和发挥企业各方面积极性、主动性、创造性，才能使企业可持续发展。企业活力和效率源自于不断创新的机制、优秀的文化和科学的激励手段。 完善激励机制最基础的工作是定岗、定员、定责和定薪“四定”。“四定”的本质是通过岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理规范企业用工行为、建立员工成长通道、完善分配制度、和谐劳动关系，从而增强企业活力、提升企业效率，推进企业可持续发展。井下作业工程公司把“四定”工作当作人力资源管理头等大事来抓，力求把全公司人员控制在油田公司要求的650人―680人之间。
2.2 基于企业发展战略的人力资源作业管理子系统
要实现井下作业工程公司发展战略，并能妥善解决当前人力资源存在的问题，关键是要打造好人力资源作业管理子系统。
2.2.1基于经营业务战略的人力资源需求规划
企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。井下作业工程公司要根据实际经营业务制定人力资源需求规划包括：人力资源总量规划和人力资源结构规划。人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才。对于人力资源需求规划要重点建设两支队伍即建立以经理为核心的高素质管理团队，需要企业管理、设备管理、生产运营、财务管理等高级人才，打造生产、技术、科研一体化专业化生产队伍，积极吸收测井解释、压裂设计、固井设计等高级专业人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。
2.2.2基于企业竞争优势的员工培训机制
井下作业工程公司需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：
（1）做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上，在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。
（2）建立长效培训激励机制。公司向员工提供培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力，有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。
（3）建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对以接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。
2.3 基于鼓舞人心的企业文化建设子系统
挖掘和提炼企业文化内涵，塑造企业核心价值观，激发员工潜能，凝聚群体智慧。根据油田公司总体安排，认真执行《企业文化建设规划》、《企业文化手册》和《员工手册》，建设富有油田特色的企业文化。在弘扬延长石油文化主旋律的同时，以实现企业转型、实现发展战略为主题，开展形势教育，增强忧患意识。积极探索适合延长油田特色，紧跟时代步伐的企业文化，制订井下作业工程公司企业文化建设总体纲要。有计划地广泛开展精神文明创建活动，与生产经营管理工作紧密结合起来，以艰苦奋斗的延安精神建设延长油田，以埋头苦干的老矿传统发展延长油田，为实现井下作业工程公司战略目标，提供强大的精神动力。
3 结束语
当前人力资源管理存在的问题成为井下作业工程公司实现发展战略目标的主要障碍。笔者是对公司发展环境分析的前提下，结合公司发展战略和人力资源管理的现状，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划，从公司组织体制、机制，人力资源作业管理以及企业文化三个方面构建了战略人力资源管理系统，为公司实现战略目标奠定基础。
参考文献
人力资源规划范文 篇四
关键词 胜任力素质模型 岗位目标 绩效考核
中图分类号：F292.92 文献标识码：A
0 绪论
高等职业技术院校近年来发展迅速，其教学质量也成为了大众关注的焦点。职业技术学院成立时间不长，人事部门工作内容复杂。地理位置特殊又是少数民族地区，长期受到社会文化、自然环境因素的影响，职业技术学院引进优秀教师难度大，教师资源严重缺乏，多数教师处于行政教学“双肩挑”的尴尬局面，教师队伍松散，竞争激烈程度较低、绩效评价和培训体系落后导致教学质量和工作效率低下，这也成为了严重制约职业技术学院发展的关键因素。因此，引进胜任力素质模型，立足于少数民族地区高职教育的特殊现实情况，为职业技术学院教师能力建设提供科学规范的管理依据，从而确保这些教师均能胜任其岗位工作。
1 职业技术学院简介
职业技术学院是于2005年7月经自治区人民政府批准，在原自治区农牧学校和自治区综合中专学校的基础上合并组建而成。“七系两部一校”10个教学部门，设有6个职能部门，设有4个直属科室。截止2013年3月共有教职工366人。
2 职业技术学院教师胜任力素质模型构建
2.1职业技术学院教师胜任力素质模型构建方法
构建职业技术学院教师胜任力素质模型最终的结构就是一系列以行为描述为方式的行为特征的集合。
2.1.1行为事件访谈法
本设计基于作者在职业技术学院人事处收集的5位副县级以上的干部和10位科级以上行政工作和教学工作“双肩挑”的教师以及10位专职教师的述职报告进行了关键事件的提炼。进行分析、归纳，初步提出“职业技术学院教师”的胜任力素质特征23项（如下表）。
2.1.2问卷调查法
为获得准确的数据，委托下届支教团成员发放问卷，由于是对少数民族地区的职业技术学院进行调研，因此问卷对象考虑到性别、年龄、民族、学历及教学系部五个方面。共发放了150份问卷，回收有效问卷137份。
2.2职业技术学院教师胜任力素质模型设计流程
设计胜任力素质模型一般有三个阶段：一是信息收集和准备阶段，二是模型的开发阶段，三是对模型进行验证和修正阶段。
3 职业技术学院基于胜任力素质模型的人力资源规划
3.1规划内容
职院教师数量规划、职院教师质量规划、职院教师结构规划。
3.2基于胜任力素质模型的职务分析和招聘选拔
根据职业技术学院人事管理规划的要求，通过公招、网招、高校推荐渠道挖掘、录用愿意并且符合学院发展战略的教师人才。
3.2.1更加重视教师深层次特质
职业技术学院面对当前现状在教师岗位配置上和引进教师的时候，不能仅考虑技能和知识等表面的特质，而应该重视教师来学院的动机、价值观、自我认知等隐形特征的综合评价。
3.2.2标准的精确性和适应性加强
基于胜任力素质模型的职位分析和招聘选拔，克服了传统招聘和职位配置依靠的模糊的标准，比如学历证书、培训证明等。
3.3基于胜任力素质模型的绩效考核
（1）制定职业技术学院绩效目标。绩效目标应该包括学院层面、系部和教师个人三个层次，使得三方面的达成共识，教师个人和系部的愿景与学院战略目标相一致。
（2）绩效辅导。知识和技能方面的不足，需要通过培训和交流指导提高；态度、动机等方面的不足，需要及时按照学院的总体战略给予方向性的指导。
（3）绩效考核。参照胜任力素质模型，对学院教师的工作目标与工作绩效进行考评，在考核过程中，除了要考核容易量化的各项指标，更要考核胜任力发展指标。
4结束语
鉴于职业技术学院一些岗位人浮于事，但同时整体上又缺乏教师资源，工作效率低下，教育质量不能保证等问题，初步通过调查问卷设计了职业技术学院胜任力素质模型。该模型的设计对于整个学院的文化、教师素质、工作质量、组织结构等因素提供了科学的管理模式，从而促进职业技术学院的整体发展。
参考文献
[1]曹炳政。高职教师胜任特征模型的构建[D].北京：北京交通大学，2008.
人力资源规划范文 篇五
2010年，根据宣钢公司发展规划和年度生产经营计划，人力资源部对公司2010年及近三年的新上项目人力资源供需状况，进行了认真的调研、分析与核定，编制出台了年度规划《宣钢2010年人力资源供需计划》和中期规划《宣钢2010-2012年人力资源规划》。
1.对在岗人力资源流失进行预测
根据现行内部离岗退养政策规定，2010-2012年预计有1580名在岗职工到达内部离岗退养年龄，其中：2010年571人、2011年552人、2012年457人。如考虑因正常办理内退造成的岗位缺员，2010年—2012年人力资源供给小于需求4567人，其中：2010年人力资源供给小于需求1705人，2011年人力资源供给小于需求1925人，2012年人力资源供给小于需求937人。
2.分析2010年—2012年人力资源供需存在的问题
①2010年—2012年人力资源总供给小于总需求2987人(考虑内退因素影响后在岗人力资源总供给小于总需求4567人)。②公司整体规划淘汰落后项目时间滞后新项目投产时间，而且需给新项目人员留出前期培训时间，这样就造成新项目投产前淘汰落后富余人员不能及时到位，影响职工岗前培训和新项目的顺利投产。③公司2010年—2012年按规定正常办理内部离岗退养，将造成在岗职工岗位缺员1580人，预计三年补充大学生、复转军人1300人，人员补充少于流失280人。
3.解决人力资源供需存在的问题
通过上述人力资源供需情况分析，近三年宣钢将面临人力资源供小于求的局面。为实现公司提出的“优化人力资源，在不增加人员前提下，通过优化现有岗位，保证新上项目按期顺利投产”的方针，人力资源部采取“统筹安排，分步实施”的方法，组织了人力资源优化工作。①人力资源部优化、核定了各单位的岗位编制，并下达了定员指标。公司根据单位的定员指标实行增人不增资，减人不减资的激励方法，促进了人力资源优化工作顺利开展。②加快维检修、部分动力系统、材料与备件库管等专业化集中管理步伐，发挥集中整合的优势，实现岗位人员优化配置。③通过优化现有管理模式，减少中间管理环节，撤并重复设置岗位，优化人力资源。④对“因淘汰落后产能滞后于新上项目”，造成的部分岗位阶段性缺员，人力资源部制定并实施了《宣钢公司部分新上项目岗位人员三班运行期间产生加班费用的支付方案》，在不增加人员，且符合《劳动法》规定的前提下，对上述岗位实施了阶段性三班运行。期间产生了职工超额劳动，通过加班工资予以兑现，既调动了职工生产工作积极性，又保证了新项目的顺利运行达产。
二、通过加强人力资源规划，实施员工的合理配置和有效培训，保证了新上项目的按时投产、达产
