1、简而言之，如果能遵循
2、．批评之后，立刻转变气氛
3、日本富士Xer。x公司从1988年就开始实施
4、这方面的要领，可以按照下列步骤进行。
5、比如对年老者称呼前加上谦辞，显得郑重有礼。
6、与表扬相比，管理者更要注意批评的方式方法了。
7、在国外，利伯容忍了欧文斯成为企业界所传诵的佳话。
8、在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。
9、怎样才能确保员工既能按你的吩咐办事，又不变成唯唯诺诺之辈呢？
10、管理者要使批评的行为保持指导下属的原来面目，需要留意下列八点。
11、这样，员工才不会觉得同样的错误被揪住不放，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。
12、管理者对下属进行批评，要注意方式方法，要逐步地输出批评信息，有层次地进行批评。
13、艾玛，我还以为你很清楚应该怎么做，不会在征得我们同意之前让部门承诺下一个最后期限的。
14、．考虑到时间、场所、状况批评下属时，必须顾及他的面子，尽量在一对一的情况下冷静地批评。
15、要批评得有效果，其前提条件是：要有培育人才的爱心；要抱着定要矫正他人那种坏习惯的强烈指导欲望。
16、随后，利伯还大胆地拨出400万美元作欧文斯20年的研究之用，在欧文新的努力下，公司又改进了平板玻璃的制造方法。
17、通常，挨骂的下属心中都想：糟了。悔意已生，理由嘛，他也心里有数，因此，要批评得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。
18、惩罚一般分为批评、纪律处分、经济处罚和法律制裁四种方式。无论采用哪一种方式，实施中都要讲究方法和艺术。
19、批评的宗旨在于减少过错，促进工作的开展，如果批评不当，伤害了对方的自尊心，就会令对方丧失进取心，起到反作用。
20、管理者应设法让下属能够自动反省。最高明的批评方法是能叫下属在挨骂之后，说：这的确是我的过失，以后我一定改过来。
21、通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。
22、管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属犯一次错，只批评一次。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度，换种说法。
23、虽然鲍洛奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每个员工奋发向上，激起员工的干劲，从而促进公司的发展。
24、要做到有效的批评，管理者就必须注意随着批评对象和场合的不同，改变批评的方式和语言。那种用统一的模式裁判活生生现实的做法，只会处处碰壁。
25、吉诺&鲍洛奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司的。鲍洛奇对部下的严格要求是其成功的重要原因之一。
26、另外，批评不能与发怒混为一谈。批评，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头批评，这是暂时抑制住情感，对下属有所忠告的行为。
27、利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步地重用，欧文斯也定会为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，为报知遇之恩，他就努力地工作。
28、她曾经看到过这样一些管理者，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，管理者应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走．
29、与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解管理者的苦心，定会痛改前非，这是多次表扬所不及的。
30、批评的目的在于育才，因此，必须考虑到不伤及下属的自尊，不使下属的自信因而丧失殆尽。例如，管理者应说：我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。
31、我想我们应该积极地对顾客作出反应，何况我们没有任何理由不这么做……你怎么想我不管。你知道，我不希望看到你们未经我的允许就作出什么承诺。明白了吗？
32、发怒就不同了。它是愤激之下顶撞对方的失去理智的行为。批评下属时，管理者必须控制自己的感情，以免变成怒责。这种自戒的功夫，无论是哪一个管理者，都非有不可。
33、在日本的一些企业，有着败者复活制和失败大奖的表彰制度，旨在给予失败者的挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
34、．批评之前，先使自己冷静如果不先使自己冷静下来，批评就会变为怒骂或是愤怒2．理由充分明确要让下属了解何以被批评，只要批评的理由明确而且合理，受批评的人定会心服口服。
35、．正确处理宽与严的关系，要宽严适度管理者对待犯错误的下属，要像医生对待病人一样宽严相济，根据病情，找出病因，说明其危害程度和严重性。作为一个管理者，要严格掌握惩罚的度。
36、作为管理者，如果你知道你的员工犯了错误，你必须对他进行批评，这个时候你应该怎么办？美国著名的女企业家玫琳凯&阿什采取了先表扬，后批评，再表扬的做法，收到了理想的效果。
37、管理者应宽容地面对下属的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让下属怀着感激之情接受惩罚，进而达到激励的目的。指出下属错误的同时给予适当的肯定，把握好了，才能成为一名出色的管理者。
38、波特定理由英国行为学家莱曼&波特提出：总盯着下属的失误，是一个管理者的最大失误。再好的人也有犯错误的时候，不要总盯着下属的错误不放。重要的是，查找错误的原因，并帮助下属解决。
39、当一个管理者对某个下属有了合不来、格格不入的感觉时，对方一定对管理者员有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就管理者的立场而言，一般说来，由于年龄都比下属大，应该主动与这种下属接近。
40、有的员工希望能尽量晚上班，尽量少出力，然后溜之大吉——尤其是当薪水很低、工作很无聊的时候。他们对工作一无所知。管理者应该尽力使他们遵守纪律，至少使他们的工作表现达到你的最低要求。
41、你对合不来的下属，要养成多看他的长处的习惯，坦率地承认他的长处，客观对待他的短处。最重要的是从他身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份亲切感，对拉近双方的距离有极大的好处。
42、人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到只认识而不打招呼，其间的状态真是不一而足。与你合不来的下属，你能努力接近到什么程度，难免有个最后的界限。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
43、有的员工对规章制度漫不经心，常常我行我素。对这些员工，有时确实需要严加管束，甚至可以把他们调到更能发挥独立性的工作岗位上去。但大多数员工并非如此，他们愿意照章办事，也希望有独立进行判断的机会。
44、她认为：批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的态度开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。
45、之所以有容乃大，是因为容人之过太难，在以后的接触中不抱偏见更难。但管理者若是处理好了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，中国的齐桓公也因容管仲之过而成就霸业。可见能容人是多么的重要。
46、批评是一种管理艺术，要想通过批评使被批评的人改过，往往需要开动脑筋。简单粗暴只会让下属记恨，对改善工作无济于事。人是有感情的动物，随意批评很容易伤害他人的自尊心，引起对方的不满情绪，起到相反的作用。
47、有一位侠客，他的属下有求于人。一次朋友问他：有那么多弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？他回答说：我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。
48、决不可手软。但是，试想一下，管理者要是把人臭骂一顿，其人必定精神紧张，决不会听到你在骂够之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设陛的批评。我们每个人都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不是批评。
49、对管理者而言，应该明白，你既身为管理者，无论如何你总该对企业的人和事负有责任，这是谁都推诿不掉的。喜欢将家丑外扬，反而暴露出你的领导不力，或由你制定的领导体系有缺点、不健全。更不好的是，还会给人留下自私狭隘的印象。
50、同样，场合的不同也要求批评方法的改变。聪明的管理者往往知道根据不同的场合调整批评的方式，而鲁莽的管理者则往往不分场合，简单粗暴。一般来说，尽量不要在太公开的场合批评下属，实在不可避免时，也应注意批评的力度。这一点尤为重要。
51、批评时，要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会不好。挨骂的下属，一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你：哼，你尽管骂吧！我才不是那么容易就被你驯服的货色哩。如此一来，批评的功用未生，害处已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了？
52、知识和阅历水平也是很重要的因素，对水平高的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他便心领神会；对水平低的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不在意其中的奥秘究竟怎样；之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如人五里云雾，辨不出东南西北。
53、在管理事务中，管理者要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做好好先生，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定下属的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全下属面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到下属的大力拥戴。
54、优秀的管理者在下属犯错的情况下，是不会一味地责怪的。他会以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让下属在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。指责的同时给予适当的肯定，只有把握好了，才能成为一名出色的管理者。
55、管理者要针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的抵触情绪，提高批评意见的可接受性，使他们感到管理者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。
56、幸运的是，这样的员工毕竟是少数。大部分员工都是真心希望能把工作做好，让自己引以为豪。作为回报，他们希望得到尊重，并能发挥工作主动性。但是，如果像对待上一段里描述的那些员工那样对待他们，他们很快就会堕落为那些员工的同类。换句话说，你既能帮助他们培养其献身工作的精神，也能毁了这种精神。
57、从这次冲突中，艾玛学会了什么呢？先来征求经理的意见，没错。但她也学会了不要独立思考。她并没有了解为什么征求经理的意见很重要，为什么自己的行为可能会给工作群体造成损害。同时，经理也没能了解在许诺期限时，她是出于什么考虑。简而言之，没有人从中学到多少东西，而艾玛学到的，大部分具有误导性。
58、管理者在进行批评时，对下属的错误和缺点不能和盘托出，而要有目的、有重点地逐步指出，由浅人深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应，逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。
59、管理者批评下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其反。在实际的管理中，必须采取高明的批评方法。批评要有针对性，不能无缘无故地批评下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。同时，管理者必须选择对方情绪平稳的时候进行批评，最好不让第三者在场。需要强调的是，你不能经常批评，要通过鼓励，启发下属改过从善。
60、愿意受表扬，不愿受批评，是人所共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批色变，一谈就蹦、一批就跳，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，管理者如果换一个角度，从平等的地位，以商讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。
61、批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同杯水车薪没有丝毫的作用。因此，管理者用批评来激励下属的干劲也不失为一种好的方法。
62、有容乃大，包容多少成就有多少不能容人，对犯过错误的下属抱有成见就不能恰当地用人。由于管理者以往的成见，也就不可能给这样的下属委以重任，长久地弃而不用是常见的事，即便对方有才有能。退一步说，即使管理者要用这人，也会总是给他挑毛病，当然在这样的环境中下属要想工作好也是极难的，而恰恰这时就是管理者要下属干事的时刻。
63、就性格上的差别来说，瑞士心理学家卡尔&荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗活泼，善于交际；内倾型则孤僻恬静，处世谨慎。对他们管理者应采取不同的批评方法：对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎两者之间的中间性格类型的人，可以随机应变，因人而异。
64、不能容人也就难以留住人才。很多人工作追求的就是一个好的环境，如果管理者不能容人之过，对下属存在偏见，必然造成上下级合作的不愉快。而且由于管理者的原因，下属迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，下属就会顿起离开之念头。此处不留人，自有留人处，这样下去势必留不住人才，而人才却是发展的关键，没有足够的人才何谈事业的成功。
65、著名作家马克&吐温一次在听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克&吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。这种由于刺激过多、过强或作用时间过久，而引起逆反心理的现象，就是超限效应。
66、爱德华&利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就抛弃前嫌，重用欧文斯，3个月后他的改革建议也得以采纳。1898年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动生产。
67、人有一种天性就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而不好的一面人们都避而远之。于是，人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。殊不知：良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评若运用得当，其作用不可小视。
68、步骤3既然已经知道这位员工行事的原因，这位经理就不仅能把自己的判断和发生的情况联系起来，还能将其与员工所采取的方法联系起来。这位经理能向其员工指出，想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了这位经理忽略的问题，他需要就此向经理表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了这位经理的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。
69、就对象而言，管理者应该着意于下属的职业、年龄、性格、水平这样一些主要因素。不同的职业有不同的批评要求，譬如说对安全性要求很高的行业，批评就应严厉一些；而对于一些要求员‘T自由发挥程度较高的职业，批评则应注重于启发引导。对不同年龄的人，批评也应有所差别：对年长者应用商讨的语气；对同龄人则可自由一些，毕竟彼此的共同点较多；而对年轻人则应多给予一些启发性的批评，促使其提高认识。
70、但批评贵在及时到位，一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先，批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，管理者就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果管理者在事后很长时间才批评下属，会使下属认为管理者是在翻陈年老账，故意找岔儿，最终批评的效果也不会好。
71、通用电气公司的杰克。韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用电器公司能表现出很强的企业活力，与杰克&韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。
72、．正确处理罚与理的关系，要罚后明理惩罚兑现之后，不论是行政纪律处分，还是经济处罚手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的管理者对下属的不良行为，动不动就以处分、罚款、扣奖金了事，以罚代教，结果造成不良影响，甚至造成对立情绪。必要的处罚作出以后，事情并没有完结，要把思想工作跟上去，具体指出他错在哪里，帮助其查找犯错误的思想根源，让其真正认识自己的错误，使其增强改正错误的决心和信心，并为其改正错误创造条件。
73、．正确处理法与罚的关系，要罚前得先制定制度奖赏是以功绩为依据的，惩罚是以过失为依据的。制度是人们的行为界定的规则，是维护人们正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人们过失大小的依据。因而，有制度才有惩罚。没有制度，惩罚就没有标准，也就没有真正的惩罚。所以，管理者在实施惩罚前，必须先制定有关制度，让下属有明确的行动准则和禁界，以自觉维护正常的工作秩序。然后，方能对违犯者依制度惩处；否则，就不足以服众，难以达到惩罚的目的。
74、以双方共通的部分为接触点，并以此作为共同的话题，与他交谈。例如，听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？……4．活用他人的长处任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。在如鱼得水的情况下，他的整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。另外，他对管理者有如此识人之明更会怀抱感激之心，因而会更加努力以工作成绩回报。对他个人也好，部门也好，这都是好现象。
75、对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地深度概括失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发，努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽；照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。
76、．正确处理罚与情的关系，要情罚交融管理者对有过失的下属，也要尊重、理解、关心，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分体会到管理者的温暖。但这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性；否则，应处分的不处分，大事化小，小事化了，这样不仅不能使下属吸取教训，引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度的严肃性和威慑力，降低自己的权威性和号召力。因此，管理者切不可把人情味庸俗化。人情味要讲，原则性更要讲。只有在坚持原则的前提下，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。
77、在现实生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即明，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，管理者对这些人进行批评，就应该讲究方式方法，不宜直接进行批评；有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，管理者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人执迷不悟，或对自己的过错矢口否认，搪塞掩饰，甚至转嫁他人，管理者对于这些人就最好进行有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。
78、惩罚不是目的，是为了更好地教育下属和调动其积极性。因此，要以防为主，防惩结合，教惩结合，不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发，把教育与惩罚紧密结合起来。一定要坚持思想教育在先，惩罚在后；要坚持以思想教育为主，以惩罚为辅。实施惩罚时，要重重举起，轻轻打下，平时教育从严，处罚从宽，思想批判从严，组织处理从宽，重教轻罚。管理者在惩罚前，如果不预告警示，势必使下属产生无过受罚之感，弄得人心惶惶，进而离心离德。所以，管理者要先教后罚，多教少罚，这样不仅能使犯错误的人减少，而且还能使下属心服口服。
79、有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里鲍洛奇又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，但又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不禁厉声训斥：你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢！他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。
80、在实际工作中，对违规者一定要具体分析其错误的性质和情节，区别是偶然还是一贯，考察其一贯表现及认错态度，全面地、历史地具体分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度，区别对待，需经济惩罚的则经济惩罚，该行政处分的要行政处分，对确实作出了各种努力真心实意想把工作做好，但由于种种原因致使工作有些失误的下属，要从宽对待。总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，会造成逆反心理，不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。管理者对人对事，该宽该严，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。管理者只有铁面无私，从实际出发，宽严公道，才能有效调动下属的积极性。
81、原谅，更能激发下属的奋进心吴亮在一个规模不是很大的食品公司做销售主管已经四年了。在四年的销售工作中他一直勤勤恳恳，好学上进。每年他的销售业绩都是全公司第一名，是其他业务人员的榜样，深受老总的喜爱和赏识。可是一次他出差收公司的货款时，接到了家乡母亲的紧急电话，告诉他父亲不幸得了胃癌，急需手术，家里已经尽了全力，也凑不齐手术费，要他想办法筹钱救命。吴亮此时脑子一片空白，突如其来的不幸消息使这个遇事从未退缩的小伙子掉下了伤心的眼泪。他没来得及多想，狂奔到邮电局，从公司货款里拿出两万元寄回了家里，在汇款单上的留言处会是另一副嘴脸，我们追求完美！我们不允许失败！孩子们都是通过不断地摔跟头才最终学会走路的，又都是经过说错话才学会说话的。通向成功的路上一定会布满荆棘，不犯错就达到成功的路是没有的。
82、美国的3M公司不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为产品冠军。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识、公司开发的新产品销售市场在哪里、可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由执行冠军领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出式样健全的产品，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一至二个。一个有价值的口号是为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。接吻青蛙经常意味着失败，但3M/A司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是如果你不想犯错误，那么什么也别干。
