在现实的学习、工作中，大家都经常接触到论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。你写论文时总是无从下笔？书痴者文必工，艺痴者技必良，本文是勤劳的小编给大伙儿整理的管理学企业管理论文【最新8篇】。
企业管理论文 篇一
1.1调动员工积极性，创造更多企业效益
激励理论在企业管理中的作用首先表现在能够调动员工的积极性，为企业创造更多的企业效益。企业良好的激励机制和制度，能够调动企业员工工作的积极性和主动性，使得企业员工在一定的激励和竞争中努力提高自己的业绩，从而为企业创造更多的、更大的经济效益。在很多的现代企业中，存在着这样的现象，就是一些非常优秀的员工所取得的企业业绩还没有企业中那些普通员工所取得的企业业绩高，这都是企业激励制度不完善，甚至是企业及奖励机制没有在企业中实施的结果。一个成熟的企业激励机制和制度对企业员工起一定的积极作用，能够充分调动企业员工的积极性和主动性以及创造性，使得企业员工以更好、更饱满的姿态投入到企业的发展之中，从而为企业创造出更多的经济效益。
1.2激发员工潜力，实现企业的人力资源配置
激励理论在企业管理中的作用还表现在激发员工潜力，实现企业人力资源的优化配置。从实践研究表明，一个人在激励的体制或者是环境之下，所发挥出来的潜力是非常大的，如果一个人处在一个比较普通的环境之中，其潜力的发挥是处于一般水平的。在一个充满激励的环境之下，人的潜力能够得到充分的激发，可以发挥出一般环境之下所发挥不出来的潜力，这对一个人所从事的工作是非常有利的。同时这也实现了人才资源的合理优化配置。在现代企业的发展过程中，利用激励制度去激发员工的潜力和潜能，不仅可以为企业创造出更多的经济效益，还能够给企业提供更多的人力资源，从而使得企业在人力资源方面能够实现最大限度的优化配置。
1.3实现员工价值，提高企业凝聚力
除此之外，激励理论在企业管理中的作用还表现在实现员工价值，提高企业凝聚力。每个人都具备社会价值和自我价值，在企业中实施激励制度，能够最大限度地帮助员工实现自己的个人价值，从而进一步提高企业的凝聚和向心力，使得企业的员工能够凝聚在一块，形成一种合力，为企业的发展和管理做出更大的贡献。激励理论在企业管理中的应用，不仅可以满足员工的社交需求，使得员工与领导建立一种比较和谐的关系，为员工带来更多的自信与工作的信心；还可以满足员工的尊重需要，使得员工在获得自己的报酬以及奖励之外，还能赢得其他员工及同事的支持、信任与尊重，从而为公司贡献更多的力量。此外，通过激励理论在企业管理中的应用，企业员工可以把自己的需要转化为自己工作的信念与精神，在工作中就能够最大程度地发挥自己的潜能，为企业做出自己的贡献。在满足了员工的需求之后，就会形成一种凝聚力和向心力，促进企业的发展以及管理质量的提高。
2激励理论缺失所导致的企业管理问题
2.1员工的培训力度不够
激励理论缺失所导致的企业管理问题首先就表现在员工的培训力度不够。在一些现代化企业的发展过程中，受传统观念的影响，许多的企业在员工培训方面做得远远不够，甚至很少拿出一部分资金来搞员工培训。使得一些企业的员工素质不高，其专业知识缺乏以及专业技能不熟练等问题出现，这势必会影响到企业的可持续发展。时代的不断变化与发展，信息技术的不断更新，使得企业必须转变观念，引入激励理论，加强企业的管理与发展。员工培训力度不够，特别是激励培训力度不够，还表现在企业的员工对企业的待遇不满意导致的跳槽或者是用工荒等现象出现，这些都是激励理论缺失所导致的企业管理问题。如果这些问题不能得到更好的解决，企业激励理论得不到更好的应用，会影响到企业的健康可持续发展。
2.2员工竞争激励制度不完善
激励理论缺失所导致的企业管理问题，还表现在员工竞争激励制度不完善。从一些企业的调查中显示，目前许多企业还受传统观念的影响，在企业的管理与发展过程中实施平均主义，无论是优秀员工还是普通员工都平等对待。久而久之就会挫伤一些优秀员工的积极性，影响到企业的发展与进步。并且许多现代企业的员工竞争激励不完善，企业缺乏优秀的竞争平台供企业的优秀员工去发展，无法激发他们更多的潜力。甚至在一些企业的发展过程中，其员工竞争激励体制是不成熟的。许多员工在辛辛苦苦工作之后得不到领导的鼓励或者是安慰，在精神上缺乏一定的激励。这会影响到企业员工的精神状态，打击他们工作的积极性。因此，加强激励理论在企业管理中的应用是非常有必要的。
3激励理论在企业管理中的运用
3.1注重对员工的物质激励
激励理论在企业管理中的运用，首先表现在要注重企业员工的物质激励。物质激励是最为基础的，企业在实施激励制度的时候，首先应该满足员工的物质需求，保障员工的物质生活需要。在企业管理中重视员工的物质基础需要，给企业员工创造更多的、良好的福利和待遇，让更多企业员工的生活条件以及生活质量得到改善和提高。企业在实施激励理论、运用激励制度的时候，努力提高企业员工的工资待遇，解决企业员工的基本生活，只有这样企业员工才能够没有后顾之忧地参与到企业的工作中来。除此之外，企业在实施激励机制和激励制度的时候，还应该采取适当的竞争机制与适当的激励机制相结合，从而调动企业员工的积极性、主动性和创造性，使他们有一定的危机感和信任感，全情投入到工作中，为企业的发展创造更多的经济效益，为企业的发展贡献更多的力量。
3.2加强对员工的精神激励
在当今物质文明极大发展的过程中，精神文明也得到了越来越多的重视，特别是在企业管理当中对精神文明建设给予很高的重视。激励理论在企业管理中的应用还表现在加强对员工的精神激励。在保障了对员工的物质激励之外，还有必要对员工进行精神激励。企业在管理过程中，加强对企业员工的精神激励，可以使其转化为一种精神动力，让员工以更加饱满的精神状态投入到企业的工作之中，为企业贡献自己的力量。加强对企业员工的精神激励，主要体现在以下两个方面。第一，企业应根据企业员工的兴趣爱好以及员工的特长为企业的员工安排适合他们的工作，并且还应该立足于实际情况，为企业的员工制定一个长期的职业规划。第二，在考评等方面应尽量满足员工的需求，领导在企业的日常工作中也应该尽可能地给予员工鼓励，满足企业员工的精神需求。
3.3建立健全考评激励制度
建立健全考评激励制度也是激励理论在企业管理中运用的表现。一个企业的考评制度对企业的管理与发展是相当重要的，甚至可以说企业考评制度的好坏与企业发展的成败是密切相关的。如果一个企业在考评制度方面出现不公平、不公正现象，势必会影响到企业的发展以及经济效益的获得和绩效的提高。因此，企业要提高管理的质量以及促进企业的快速发展，就应该建立健全考评激励制度，确立一种公平、公正的考评机制，使得企业在发展过程中充分植入激励理论。除此之外，企业在制定考评激励体制及制度的时候，应该与企业的员工进行及时沟通，尽量避免不公平人为现象的出现。只有这样才能够进一步在企业管理中运用激励理论。
3.4加强对激励制度进行逐步完善
激励理论在企业管理中的运用还体现在加强对激励制度进行逐步的完善。企业在管理的过程中，对于确定了的激励制度应该定期进行完善或者是改革。并且对激励制度的逐步完善，应该根据企业发展的实际情况以及企业员工的真实需求，来进行进一步的改革，使得激励制度与企业的逐步发展相适应。除此之外，加强对激励制度进行逐步的完善还体现在企业对激励制度和激励方案进行不定期的修改，在修改的过程中不断加入企业发展的新元素以及时展的特色，从而为企业的发展注入新的活力和动力。只有这样不断地完善激励体制与制度，才能够进一步加强激励理论在企业管理中的应用。
4结语
由于现代企业制度的逐步完善，激励理论在企业管理中起着举足轻重的作用，说明当今企业的发展是与激励理论息息相关的。然而目前一些现代企业没有对激励理论给予很大的重视，这势必会影响到企业的可持续与健康有序发展。为了进一步促进企业的管理与发展，现代企业就应该有计划、有步骤地在企业管理中实施激励理论。再加上激励理论是企业人力资源中的一个非常重要的组成理论，企业在运用激励理论的时候应该与企业发展与管理的实际情况相联系，实施科学的制度与计划，从而进一步促进企业管理质量的提高以及企业的稳步发展，充分运用激励理论之下的激励制度来推动企业的发展。
企业管理论文 篇二
当你看到这个题目以后，可能会惊叫起来：“什么？微笑和管理，完全是一对风牛马不相及的东西，怎么扯到一块儿了！”
是的，一般人们都会觉得，管理就是指令、约束、制度、文件……都是与冷冰冰的面孔连在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此见解。他也曾说过，“临之以庄，则敬。”（《论语》，为政第二）
但是，人们忽视了管理的目的之所在。管理的目的就是让他人做好工作。这个“他人”就是被管理者。他人怎样才会做好工作呢？
所有的人都具有自我意识，其行为只是谋求自我肯定的存在物，不会无缘无故地为谁做什么，更不用说付出努力、做出牺牲去做好。所以，想要他人积极主动地努力为你做好工作，通过微笑来实施管理，会取得更好的效果。
通过微笑来实施管理，也就是微笑管理。这就是让管理人员用微笑面对每一位下属员工，让微笑为下属员工增添信心和力量，让下属员工更有决心做好工作；用微笑塑造和谐融洽的氛围，让下属员工消除压抑、消除紧张，更乐意做好工作；用微笑来不断传递对下属员工的尊重、信任、关怀的信息，让下属员工从微笑中获得价值满足，从而更积极地做好工作。
企业管理论文 篇三
在中国，不少企业正努力消除各种隐性浪费，但是他们的所得甚微，令他们不知所措。本文找出了症结的所在。
作者JohnW.Davis凭借30年担任经理人和顾问的丰富经验，一针见血地指出浪费的根源在于生产系统本身，在于企业领导并没有将消除隐性浪费的理念，贯彻到员工的行动中。他非常具体地解释了如何挖出隐性浪费及其对企业运用世界一流制造技术和原则的影响。
对于企业的行政总裁和运作总裁来说，在如何改进质量、降低运作成本和提高效率方面，该文应该能够为他们带来某些启发。
企业眼中的浪费，实际上都是生产系统本身所造成的恶果。这些浪费是隐性的。企业对它们全都视而不见，以至于人们常常认为这并没什么不妥。这种浪费是组织功能失调的征兆。
不少企业已着手实施精练制造（leanmanufacturing），并正推行波卡纠偏（poka-yoke）和看板管理（kanban），但这些努力却诱使员工偏离了他们的初衷。其目标是使员工在操作中杜绝浪费。为达目的，员工须先明白其着眼点。因此真正的目标应在经营中尽量不产生浪费。
许多企业发生的事情，好比让一个对体育一无所知的门外汉玩橄榄球，却始终不让他了解其中规则，只告诉他在所谓的橄榄球运动中要把球踢过两根立柱间的横梁。对整个运动懵懂无知，不懂得何时何处起脚能得分，只是空想成为世界级的顶尖高手，怎能造就一流的职业选手！
同样，企业虽然致力于施行完美的看板管理，但却对实施的宗旨、时机、地点和方式了解肤浅。结果事与愿违，原本为消除浪费，最终反成了纯粹推行看板管理，费尽心力，而整个企业中浪费怪兽依然四处撒野。
问题关键仍是通过协助员工分析每种可能的浪费方式，帮助员工清晰了解并逐渐看到浪费现象。
关键的问题
要挖出潜藏的浪费现象，并查明它是如何影响企业运用世界一流制造技术和原则的，就必须回答下列问题：
是否一切都已经安排妥当？是否已经有足够地方安排一切？重要的是为一切划定位置，包括器具、设备和库存。这样才能够营造一个更整洁、有序和高效的区间。
库存是否闲置，没有能马上投入使用？由未能完全解决前一问题而带来的的浪费是生产过剩所造成的浪费。由此而致的后果可能是，废品和返工现象随时发生，员工的时间没有被有效地用来满足客户的需要，非急需的库存使成本大大增加。
每个流程是否有视觉辅助手段或控制措施，提供准确清晰的操作指令？缺乏适当视觉控制措施也会造成浪费，但可能不象生产过剩所造成的浪费那样明显。若员工没清楚认识到企业对他们的期望，他们就会浪费大量时间和精力。
是否拥有消除生产错误机会的手段？杜绝误差手段可防止生产缺陷产品而造成浪费，从而根除废品和返工。
每个流程安装或更换设备只需几分钟？设备安装或更换时间过长，会造成浪费，员工的时间不能得到充分利用。操作低效率为产品增加了额外成本。
员工的工作量是否相同？如果员工间的工作量不等，带来的浪费是失衡及由此产生的低效率。
七步指南图
挖出隐性浪费，并不表明改进结束。它意味着踏上实现无浪费制造（WFM）道路。要实施WFM必须包括以下七个步骤，它们是企业真正杜绝隐性浪费的坚实基础。
第一步：教育管理人员。企业经理人及其主要核心员工必须努力掌握WFM概念和技能。然后，持续不断地积极向公司下属予以贯彻。着重了解常见的隐性浪费有哪些，让员工找出这些浪费并加以根除。
第二步：现场示范。领导WFM很重要的一点是示范改进。让每个流程尽可能实现高效率，最能令人明白这点。多数企业如能停产几天，让所有员工参与工作场所示范，就能收到不错的效果。这样做的主要目的是要使每个员工都开始珍视工作场地，把生产现场中于生产无益或者不能马上增值的所有东西全部清除。
第三步：建立推广办公室。参与领导变革和培训员工的人员不仅要适合培训他人，还必须对所采用的工具和实施流程的益处保持坚定的信念。简单来说，他们必须是精练制造原理的忠实信徒。如果参与推广、审查和跟进流程的人对此没有坚定的信念，就不会有效地开展领导分配给他们的工作，甚至成为严重的障碍。
第四步：确定核心流程。明确那些能建立起企业独特技能的流程。中心问题是你采用多少核心流程，然后提供保持在业内领先必需的智力、资源、资本和管理。许多企业就是因为不知道他们的目标，结果渐渐成了耗费资源的怪物，无法增强自己的竞争力，只能在竞争激烈的市场中败下阵来。
第五步：根据WFM原则决策。依据原则而不是经济利益进行决策，是实施WFM的一个关键步骤。在大多数制造厂商中，这可能是消灭急躁冒进的唯一有效方式。
第六步：充分利用设备。关键是为精选的人员授权，使他们无须正式批准，就能适时适地地移动设备。此举的目的是使设备尽快利用起来，真正能满足客户需要。
第七步：建立产品单元管理。这是推行无浪费制造过程中最有价值的一步。它需要企业坚定不移地组织跨职能团队。该团队可作为每个制造单元所生产产品的拥有者。在全面重组整个企业的员工之前，先建立“试点团队”是极其重要的。这样做不但可以取得丰富的学习经验，而且可以为建立将来的组织结构做好准备。
企业管理论文 篇四
各行业的领先企业渐渐发现，运用战略性营销策略来指导业务流程重组，优点甚多。企业各部门在重组自身流程之前，首先要对潜在市场机遇有明确一致的远见。而营销部门恰对顾客、产品及竞争对手有独到的见地，所以应该带头寻找市场机遇、并调动整个企业予以支持。当所有职能部门都心甘情愿将新的营销机遇作为共同目标时，业务流程重组这个通常令人痛苦的变革过程，就成为达到这些目标的合法手段了。
但在流程重组过程中，营销仍常常受人冷落。据波士顿顾问公司的调查结果显示，虽然有近半数公司称已经"重组"了销售流程，实则只有15%的公司做到这点。为什么营销没有更好地推动这些业务流程重组举措呢？
流程重组过程中常置营销于不顾，原因与流程重组的操作方式有关。为了更便于重组活动的管理，大部分企业试图找出传递顾客价值的几个跨部门流程。他们往往先界定以下四个核心流程：
创造新的报价：开发新的产品或服务。
从报价到订货：吸引顾客购买。
从订货到收款：生产、送货、收款。
售后顾客服务：处理问题，收集反馈。
接下来的程序通常是，将这些流程再分成若干明晰的子流程。然后，流程重组小组在每个子流程中寻求更好地满足顾客需要的方法。
多数职能部门与满足顾客需要之间有着直接联系。例如生产部门的职责是，以有竞争力的成本生产有价值的独特品质；销售部门的使命则是加强与顾客的联系；研发部门则旨在填补需求空白，集中缩短开发周期。
但营销部门在取悦顾客方面，作用却不太明显。营销人员既不直接接单、生产产品，也不联络分销商、受理投诉，更不记帐。
促进协调
企业重组流程的变革进行到这个阶段后，企业会将各子流程合在一起并不能自动凝成一个最优化的整体。其中欠缺的就是通过营销准则，把顾客导向流程中的各项日常工作融到一起，联成一体。
营销正好是弥补这一不足的部门，它能解决这类问题：我们希望吸引哪类顾客？什么对他们至关重要？怎样才能极有效地争取他们、服务他们？
尤为关键的是：如何才能从中取得持久的优势，给股东带来高回报率？
只工营销工作做得好，就能掌握回答这些问题的信息。对这些信息加以分析和理解，就能为企业打开增加价值的机遇之门，如市场份额增加、高定价、不断增加的产品和服务等。
协调的营销战略可确保把长期目标落实到各项日常工作中，将所有顾客导向的流程联为一体，同时也将战略与战术挂起钩来。
在将所流程凝成一体的过程中，营销做出的另一项更有价值的贡献是，它能够在各部门、各流程间收集、分析和传递信息。无论对哪个部门或流程，营销都应能回答如下战略性问题：
带来最大利润的顾客（分销商和最终用户）是谁，为什么？
令我们和竞争对手的顾客不满的是什么？最不堪一击的是哪些竞争对手？在哪部分顾客、销售渠道或产品线上？营销的整个周期是：将假想顾客变成潜在顾客，潜在顾客变为顾客，再发展成忠诚顾客。
通过完善营销周期来加快增长和提高盈利，其中有哪些机会？作用点在什么地方？
在从媒体宣传、销售，到回收帐款和售后服务这一系列与顾客互动的环节中，我们想传递给顾客什么样的信息？
营销应非常善于解答这些战略性问题，令其他部门纷纷要求营销经理出席每个规划会，参与所有顾客导向流程的再设计。
经验之谈
在波士顿顾问公司的调查中，97％的公司声称已经对营销进行了结构调整。那些走在结构调整最前列的公司根据他们的切身体会提供了四条宝贵经验。
先制定协调的市场导向战备。企业有对机遇远见共识，才能知道如何从货类优势、产品价值及顾客关系中获益。将流程与战略联系起来。每个职能部门都必须清楚，自己该如何为支持战略的关键流程服务。
把信息与激励结合起来。企业应当有一套简易衡量标准，告诉每位员工他们对企业的长远市场定位做出了多大贡献？甭想一夜之间就能天翻地覆。营销文化的力量强大。必须留出时间，让人们逐步适应变革。
在进行过业务流程重组的企业里，营销既是顾客导向流程的凝合剂，又是战略原则与日常工作联系的纽带。这就意味着，在企业的某些领域，极需要营销部门帮助它们把远见卓识化为实际行动，营销必须讨得这些领域里人们的欢心。这就需要营销人员具备非凡的分析、处理和管理技巧。
管理学企业管理论文范文 篇五
【论文摘要】 本文阐述了现代企业人本管理的内涵及特征、企业实行人本管理的必要性及人本管理的实现途径。 【论文关键词】 现代企业 人本管理 实现途径 我国市场经济改革在不断深入，人本管理越来越受到理论界和实际部门的重视。人本管理能否实施决定着现代企业管理的成败，这也是党的执政理念“建立科学发现观，以人为本和促进人的全面自由发展观”在企业管理方面的具体体现。 一、人本管理的内涵及特征 人本管理就是坚持以人为本，以人为中心的管理。人本管理是指把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源。人本管理最核心的任务之一，就是充分调动员工的积极性和创造性以达到个人的自我价值的实现和企业的经营目标的实现。现代企业人本管理的特点表现在：以人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位；尊重人，关心人，以激发全体员工的创造性和能动性；追求企业目标和个人目标的共同实现。 二、现代企业实现人本管理的必要性 1.实现人本管理是人在企业中的核心地位所决定的 现代企业资源主要是人、财、物、信息四种要素，但起决定性作用的是人的因素。因此，现代企业只有重视人才的培训，才能掌握现代化的科学技术，有了人才，企业才能实现效益、增产、增收，做到企业和人才的“双赢”。杰克·韦尔奇说：“我们始终信奉以人为本的思想，始终相信：人是我们最重要的资产”。 2.实现人本管理是经济发展的需要 在当今知识经济社会里，原来的经济要素发生了重大变化，知识代替资本、资源，在生产中过程中起决定因素，人才成为21世纪最宝贵的财富，并成为决定企业成败的关键。现代企业要想在行业中稳步前进，必须在拥有资金、设备的提前下，具有高素质新型人才并留住人才。因此，现代企业随着经济的发展，管理方式将“以物为主”转变为“以人为主”的人本管理模式，人本管理成为现代企业在经济发展过程中的必然选择。 3.实现人本管理是企业生存发展的需要，有利于增强企业活力 “企业间的竞争从根本上讲就是人才的竞争，对人的管理是现代企业管理永恒的主题，树立人本管理理念将是现代企业生存和发展的根本。”随着经济竞争力的不断加强，有些缺乏设备、技术、人才的企业面临停产、转产、甚至破产。究其原因有种种，但最主要的原因之一就是企业缺乏现代化管理经验，不能调动企业员工的积极性和潜能，甚至出现大量人才流失。因此有些企业没有活力，更无从谈到人本管理。只有企业实行了科学有效的人本管理，提高了员工的积极性，企业就提高了劳动生产率和抗风险的能力，增强了企业的生命力和活力 三、现代企业实行人本管理的途径 1.要实行人本管理，必须先建立现代化的企业管理机制 企业实现人本管理，要建立如下的管理机制。第一，要建立员工技能培训机制。在“科学就是生产力”的今天，人的素质越来越成为企业生存和发展的决定性因素，人力资源成为最重要的资本。现代企业为了产生更大的效益，必须对企业员工进行各种技能的培训，一支高素质的员工队伍，会为企业创造更多的效益，提高员工的素质，也就产提高了企业的生命力。第二，要建立企业民主管理机制。民主管理是指让员工参与企业管理与决策，使员工不再被动接受管理，而是自觉发挥主观能动性，调动员工潜能的一种管理机制。民主管理使员工产生信任感、价值感和责任感，员工主动参与管理，会为企业创造更多的经济效益。第三，要建立激励机制。现代企业人本管理主要方式是激励，激励包
企业管理论文 篇六
企业的存在就是为了赢利，这是谁都熟识的道理。然而，在日常经营中，太多问题和事物使人们迷失了真正的方向。更不用说，还有那么多最"新"的管理理论和思想带来的干扰。其实，正如文中泡菜公司的管理者所看到的："每个企业只有几件事真正重要。"这几件事最核心的核心就是赢利，要毫不顾忌、孜孜以求地赢利，而且是到手现金的赢利。
在任何一家疲于挣扎的公司，你都能听到这样的说法："我们在竭力争取某一合约。只要接下这个单，就一定能为公司增加不少底线收益。"
“自从老头退休以后，他的孩子真为公司增添了不少现代气息。”
"我们的商誉很好，增加这些其它服务会大大刺激销售。"
"我们开拓了这个新的行业。"
急功近利企图增加财务报表上的收益是商界悲剧的最大致因。到头来，底线收益一无所获，因为在计算最后的底线盈亏之前还有一长串可恶、烦人、让人痛苦的成本线。一路看下来，它们一点一点地吞噬每一组数字，等到最后计算利润时实际上已所剩无几。
当你竭力去争取新业务或巨大的销量时，这一事实尤为显著。竭力争取很难做到提高价格，这就意味着分散资源。因此，所谓竭力争取从一开始就是在增加开支、减少毛利。
试图变大而不是变好是不明智的。致力于变好，毫无疑问你自然会长大。但是，如果单纯追求规模只会使你更臃肿，而不是更大。你会变得更普通，也更容易被消灭，因为在此过程中你通常会失去原来让你生存立足的东西。切记，企业的最主要功能是赚钱，而不是花钱。如果你越是推迟赚钱，问题就越难解决。不要对你的企业太宽容，以下方法可帮你取得业绩。
孜孜以求削减成本
有一家公司之所以得以成立，是因为它要孜孜不倦地降低成本。这家公司叫Price-Club（减价会员店，现在叫Costco）。公司是由两个背景迥然不同却有着相同理念的人创立的。他们的理念就是不断削减成本。
减价会员店削减了中间商、售货员和多余的包装处理。实际上，它就是一个大货仓。顾客自助购买大批量货物，从而得到巨大的折扣。例如，家居乐（HomeDepot）碰都不愿碰的的在减价会员店10双一包只卖25美元，条件是（而且只能是）减价会员店有这批货。这种方法很有效，也是双赢的。
减价会员店减少包装使供应商少了许多麻烦，因而可以大大削低价格。如果供应商拒绝，就不进此类货物。因此，顾客在购买过程中始终有一种发现的喜悦。可能你要的并不总是有货，不过一旦有货，就非常划算。这种方式运作良好，使减价会员店根本没有存货费用。商品如果没有接着订货，一般几个星期就销售一空。售货商通常在30天内来取货款，而大多数货物15天便卖完了。
减价会员店在进驻一个城镇的同时开始销售会员卡，因而这笔资金可以先用来支付会员店的建设费用。更有甚者，直到公司将早期投资2,500美元的人们都变成亿万富翁之后的今天，公司的年报依然是用一般复印机做出来的。总经理办公室也还保留着他学生时期用的书架：用砖头架着两块木板。
这个案例告诉我们：任何节省都不能说是微不足道，它为我们树立了一个对照范本。拿到一个最好的价格总是最令人振奋的事。因此，削减成本应该是当今最伟大的开发市场的方式。
一种有效的削减成本方法是，每月建立一个新的委员会来思考不同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。给他们专门安排时间，让他们30天内尽可能提出5个最重要的成本削减之处，并公布他们的建议。将实际采用的所有建议连同提出该建议的委员名字张榜公布。到年末，从第一年节约下来的钱中拿出20%分给委员会成员。
避免陷入电脑陷阱
电脑应用得当确实不错，例如飞机订票、财务报表、电子表格、银行业务和文字处理。然而，当20年前Lotus-1-2-3售出其第2,000万套电子表格工具时，这便是生产力已经下降的标志。任何社会如果有2,000万人在做电子表格，它注定要完蛋，因为总得有人来造汽车、做蛋糕或发电。用不着每个人来作测量或预测。换一个角度，电子邮件能够促使快速决策、减少会议，因而使这一趋势得到了很好的反向平衡。
有些自动化作业使人们疏于思考。回到落后的20世纪70年代，霍尼韦尔几位经理人在就一种即将面世的投影仪进行成本收益方面的讨论。大家热情迸发。双方各执己见、互不相让。面对两种产品模型，他们针尖对麦忙地各陈利弊。一些人支持生产零售价为99美元、每年可销售50,000台的机器；另一群人则坚持要生产售价为149美元、每年只卖25,000台的机器。
为什么要争论？因为他们必须先做好决定，财务部门才能接手处理。要作详细的推测性分析又没有时间。一旦决定下来，财务部门得花上漫长的两周时间将每一种价格最有可能的单机销量和最有可能的生产成本，痛苦地用手工编制出一个报表来。如果可能，试想一下这个手工报表该怎么做。
现在情况大不相同了。每一位经理都有自己的电脑。大多数机器上都有电子表格软件，可以即刻为你做出一个报表来。如果回报不理想，只需对假设条件稍加修改：用键盘魔法提高销售量或降低成本，直至得到令人满意的回报。
如果真正想将你和你的组织从肆虐的电脑中解放出来，你应该停止购买更多的电脑玩意儿，使用你已用了一年的系统。让员工在为你购买个人电脑时不要增加那些看似可以加强业务的软硬件。等着瞧，明年的价格会更低。也许，你足够幸运。你的某个对手正不得不忙着纠正他的错误呢。
留心你的现金流
Accucorp公司成立于1989年，第二年便开始盈利。到1992年，销售额已超过400万美元。"我们每月都盈利"，公司创始人兼行政总裁PamelaCoker博士曾经说道："最有趣的是，如果你每月都盈利，结果每年都能盈利。"
在公司主办公楼，有个大图表是公司人气最旺的地方。该表每天都更新当天的现金回收状况。它备受关注，员工经常来查对、议论。这样，每个人都可以获得重要信息。在这里，应收款在得到支付前只不过被看成是一项市场测试费用而已。如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度可言，当然也就不会支付佣金。
在Accucorp，快速回收销售货款有两大作用：一是回笼现金放在银行；二是能很快发现问题。这种强势的货款回收非常奏效。每个员工，尤其是销售人员的积极性都被调动起来了。
关注现金状况对公司来讲作用很大。一种方法就是时刻留心着回收情况。应收款和存货高企是出现问题的信号。不错，尽管资产负债表把应收款和存货都看作资产，这是不对的。我们应该把它们看作负债。如果应收款和存货在增加，问题就更显然了。
另外，也不要将借入现金看作现金流入。正统的财务会计是这样定义的，但这是一种短期思维。只有回收了的销售收入才是唯一真正的现金流入。其它所有的都是暂时的，或者更糟。
凭一张纸管理
RobertVlasic拥有并管理着一家汽车租赁公司、一家护理院、一家房地产公司，还有一家泡菜公司。"我有一个规矩，就是要求每个公司每周各给我一页纸（只能一页纸）的报告。"他说，"这样的沟通非常重要。"在他看来，每个企业只有几件事真正重要。如果这几件事顺利，其它事水到渠成。
泡菜公司的报告按泡菜类别汇报了该周发运的泡菜数量。报告反映了销售金额总数、毛利以及各工厂的人工费。其中还包含了每个工厂所支付的管理、劳工以及加班的工时费，同时还按周和季度进行比较。
泡菜业务发展很快，其它业务则比较稳定。一般来说，快速发展通常会引起失控。不过，Vlasic尽力让它简明一些。他的产品线很宽，一共73种产品，包括开胃小菜、泡白菜和胡椒粉。
Vlasic管理的诀窍是通过一张纸的报告来管理。这就很好地抓住了重点，避免分散精力。大家都关注最重要的几件事：泡菜发货量、加班工时和价格。
当然，你可以根据财务报表来管理公司。不过，这就象站在船尾告诉船长你避过了多少礁石。如果你需要前瞻性的报告，尽量让你的经理人用一张纸来作管理报告，这样可以祛除所有不重要的细节。一般来说，这张纸的报告包括这样一些内容：发货数、延期交货数、取消订单数以及工资支出。
很多财务数据是回顾性的。因此，你应增加一些前瞻性的数据，如客户信用、回报率、客户反馈，或可以帮你了解市场的客户来电数。当然，还应该加上产品开况，留一只眼盯住远景。
关注危机讯号
在你通过财务报表看到危机之前，有很多途径可以让你发现危机。比如，一到下午7点你的停车场就空了，说明你有问题了。如果你跟售货商和媒体的关系比跟客户的关系还好，肯定有问题。
要留心工资高奖金低、存货增加、出差都坐头等舱、经理人员的办公室总关着门、办公楼粉饰一新而机器设备陈旧不堪、行政人员中午老是开小灶、跟行业协会交往甚密等等这些现象。如果你看到奢华的公关宣传、大笔的慈善开支、大手大脚的研发投入、海夸规模而轻谈利润，肯定有问题了。
以下是如何避免问题的一些方法：
面对不景气，不要靠改变公司司标形象、在其他领域进行收购或者调整会计方法等手段来应对。首先应该解决真正的问题，然后再做这种粉饰工作。
在会计上，库存、商誉和应收款被看作资产，但实际上它们不是。如果你隔壁的杂货铺把这些东西当现金接受的话，才算是资产。在变成现金前，这些东西不产生贡献收益。只有当商誉、应收款和库存降下来，收益才会增加。世上没有完美的会计年度，没有最佳的办公地点，也没有完美无瑕的办公家具。在这些东西上变来变去肯定要花钱。如果你没有三年真正的收益增长，就不要去碰这些虚华的东西。
如果你被竞争对手侵蚀了地盘，很快就会关门大吉。因此，在这方面下点功夫很有用。即刻采取大刀阔斧的行动。做壁上观极其危险。提价30%、关闭一两家厂或寻求其它供货商，这些都值得考虑。一天之内做好决策。不要期待现状会好转，这是不可能的。坐待事态越变越糟，不会使你变得更明智。
企业管理论文 篇七
吉列，一个剃须刀片厂商怎么会花费70亿美元购买电池生产商Duracell（编者译：杜拉瑟公司）?SAP——欧州领先的软件公司是如何保持其很高的增长率？香港巨商李嘉诚又是如何能在中国生意亨通，而许多人仅仅只能梦想而已？
问题的答案就是能力，即公司用以形成竞争优势所需的技能、资产和关系。我们对那些成功地保持长期增长和发展的公司的研究表明，他们都从广义上去认识能力。很自然，有一些公司依赖于营运技能，即狭义的能力，但令人意外的是，我们调查对象中绝大部分更多地是依靠其它方面，而不是依靠这些显而易见的能力而成功的。
当商人谈及企业能力时，他们通常是指蕴含在公司人员、生产流程以及企业知识之中的能力。它们是企业生存的最基本要素，因此常常被称作核心能力。尽管运作技能或核心能力对一个公司的成功十分重要，但对这些方面的重视如果过于狭隘就会阻碍增长。这就需要对能力有一个更广义的定义，即包含获得竞争优势所需要的所有因素。除了营运技能，我们所指的能力定义还包含其他三类资源：优势资产、可增长技能和特殊关系。
一、优势资产
优势资产是指那些难以复制并能够为企业带来竞争优势的有形或开形资产，包括基础设施，知识产权，销售网络，品牌和信誉以及客户信息。
销售网络：一个企业可以利用其销售网络的规模增加其现有产品及服务的销售或减少推出新产品的成本。以吉列为例，其1996年末花费70亿美元购买电池生产商杜拉瑟公司的主要动机是销售方面的经营共性。吉列的剃须刀片在超级市场和便利店的销售网络是无与伦比的，而电池也同样在这些店铺销售。虽然杜拉瑟公司占据美国国内市场50%的份额，但其在诸如中国和印度这样的新兴经济增长地区却鲜有所闻，而吉列在这些地区的销售网络却异常强大，吉列通过此举将杜拉瑟推向世界，助其增长。
品牌及信誉：过硬的品牌可以有助于新产品的推出并且不影响现有产品的声誉。吉列正利用其品牌进入男士化妆品市场。吉列男士系列包括润肤水、剃须膏、除臭剂以及剃须刀和刀片。
客户信息：拥有各类不同客户的详细信息对扩大销售是十分重要的。这其中一些最有价值的信息包括客户的购买习惯和需求。日本Seven-Eleven（编者译：711公司）的销售点信息系统帮助公司确保对每一位步入商店的顾客来说都有一个正确的产品组成。该系统试图从每一笔销售中获取一定的数据，包括购买时间、客户的性别及估计年龄。这些信息每天从商店的计算机终端下载到总部，在那儿进行销售趋势的分析。每天，管理人员可以通过当前和历史数据进行调整和根据客户的要求安排商店的产品组成。为不断地寻求最佳产品组成，每年平均每家商店3000种产品中有70%将被替换掉。
二、可增长技能
一个企业掌握诸如购并、交易、筹资、风险管理及资本管理这样常用的可增长技能将会在启动和保持增长中拥有很大的优势。虽然一个公司的不同业务之间各自有其独特的营运技能，但这些可增长技能却可以在不同市场或经营单位相互传授。由于其广泛的适用性，可增长技能通常存在于企业核心，再从那儿提供给不同的经营单位。
购并及合并后管理技能：不佳的购并会代价高昂，风险重重。而成功的购并会加速增长及节约成本。能以吸引人的条款进行购并，并且快速融为一体，这一能力将赋予公司一个十分明显的优势。
SaraLee（编者译：李莎）公司就是依靠购并不断推出新的业务并促进增长。在1981年至1995年间，该公司共进行了80多次收购而同时退出了那些经营不善、分散主业的业务。如果仅仅凭自身的增长，其计划和预算系统中设立的目标是根本无法达到的，因而公司的管理层不遗余力地进行不断地购并以达到这些目标。公司有时追寻那些潜在的收购对象长达10年之久，这样当那些对象准备出售时李莎公司可以第一个知道。
筹资及风险管理技能：拥有高超的筹资和风险管理技能可以使有些公司能以其他公司无法达至的方式增长。对资金问题制定周密完善解决方案的能力，使这些公司可以沿着充满希望的成长之路阔步前进，而对于他们的竞争对手来说，想达到这一点，费用和风险可谓巨大。
资本管理技能？拥有出色的效率技能能使管理人在一些项目上取得巨大的商业成功，而其他公司则可能会认定这些项目回报率低而拒绝投资。对资本的更充分利用将增加单个项目的预计回报，并且将公司的一部分财力解脱出来用于其他项目的投资。
HindustanLever（编者译：雷丁斯顿公司）在印度消费品行业的成功就部分归因于基资本效率技能。这家公司通过将其生产工厂规划设计得不带任何繁饰或将部分生产和销售行为外包，使得在每一美元的资本上都上都产了巨大的销售额。
三、特殊关系
关系是那些非常重要但却很少谈及的能力之一。保持与现有客户和供应商的关系可以为企业提供发展机会，因此有必要培养这种关系。而与要人、企业及政府保持关系可以赢得那些没有这层关系这就根本无法得到的机遇。特别值得一提的是，除了有助于达成交易外，良好的关系可以有助于公司进入一个新的行业和地区。
在亚洲，特殊关系在那些海外华人家族的成功中起了主要作用。世界巨富李嘉诚的经济帝国就是建立在特殊关系的基础上。其强大的关系网使其可以较早进入快速增长的基础设施行业并获得少有的机会。和记黄埔作为其麾下的旗舰，从集装箱码头迅速渗透到发电、零售和电讯业。规模从香港扩大到中国内地、英国和加拿大。通过合资形式，和记黄埔正经营着中国目前最大的3个集装箱港口。
李嘉诚的壮大归因于他自70年代末以来一直在香港和中国大陆建立的关系网，这其中包括与政府、国有企业、金融机构、华侨企业及西方跨国公司的紧密联系。李嘉诚通过不同的方式培植这些关系。他坐镇香港汇丰银行董事会，处于亚洲经济交易活动中一个十分有利的地位。早在中国大陆开放之前，他就于1980年通过在广东投资建造中国饭店，传达其在中国投资的承诺。
从人类从事经营活动以来，关系一直就很重要，但在近来的商业活动中有许多特殊关系与腐败混为一体的例子。特别是在与政府官员的特殊关系上，这个问题就显得极其敏感。这也就使得依赖特殊关系作为一种能力比依赖品牌或销售网络要复杂的多，但是在不抛弃伦理价值的前提下从关系中获取战略利益还是完全可能的。保持持续增长的公司正是找到了这样的方法。
四、从能力到优势
公司将新的业务所需的能力聚合得有多好，决定了其在获得和保持竞争优势上有多成功。能力的聚合通常比单个能力更难仿效，只有将那些难以仿效的能力聚为一体时才能取得持久的竞争优势。
竞争优势并不要求在每个业务方面都要有高超的能力。但具备最重要的能力能够决定某个成长中的企业有多少价值将流向其拥有人。对每个机会来说，把那些影响竞争优势的能力与那些仅仅是需要但并不重要的能力区分开来是十分重要的，那些并不至关重要的能力可以外包给别人或由别人来掌握。
安然（Enron）公司在发电业的成功就说明了这一点。该公司以不同于其竞争对手的方式来看待这一行业，它发现经济价值不成比例地累积到那些组织安排电业交易的企业身上，而并非是那些真正建造和经营这些电厂的公司。早先，安然公司在建造和经营电站方面并不出色，但这并不重要，这些技能可以外包给别人。相反，它擅长洽谈长期燃料供应合同、电力销售合同、建筑合同、筹资和政府保证──这些恰恰是区分成功者与失败者的技能。通过集中精力在这些能力上，安然公司在短短不到十年的时间就树立了其强大的全球地位。
五、为持久的优势聚合能力
哈佛商学院教授DavidCollis（编者译：柯里司）和CynthiaMontgomery（编者译：蒙哥利）认为，一种能力或资源只能够通过若干检验，才能成为持续竞争优势的来源。首先，这种能力必须在产品市场上有竞争优势和价值；第二，它必须难以仿效；第三，它不能轻易为其他能力所取代；第四，它必须是持久的；第五，它必须难以交换。如果一项能力会随着雇员的离开而带走的话，那么是雇员而非公司拥有这一能力的价值。
一些单个的能力可能会通过这些检验，比如说一个世界级的品牌将一直赋予其所有者优势，但是几乎没有单个的能力是无懈可击的，即使是那些首创得来的优势，没有了适当的支持也会慢慢消失。一个企业的成长过程中保持竞争优势的关键就是将各种有特色的能力聚合为一体，共同满足上述标准。
这个能力聚合体可以在企业内部建立，或者通过联合的方式借鉴，或者完全从外部获得。聚合体每增加一个新能力，就累积了更大的竞争优势，因为竞争者也就越来越难仿效或替代这一能力联合，也就越难为雇员所占有。
SAP作为欧洲领先的软件公司，就是通过聚合特色能力取得了长足的进步。SAP公司通过其开发的企业资源管理软件R/3而名声大震，但SAP公司的经营技能并不在于发展全新的技术，而在于其不断地改善和提高产品。SAP每推出一种产品，其中都系统地包含了针对客户意见和要求所做的改进，因而产品上取得了不断的进步。通过与客户的深入交流以及与用户群的正式会议，SAP得以将客户的专业知识转化为具体针对本行业的解决之道。帮助SAP形成其特色能力的是两种优势资产：第一是R/3软件内的编码为代表的知识产权；第二是SAP以其6000多客户为基础形成的品牌和信誉力量。
企业管理论文 篇八
一、关于企业文化的界定与认识过程
“企业文化”究竟指的是什么呢？我们先从文化和企业的定义谈起。
文化——广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。如，南齐王融《曲水诗序》称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。”狭义指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。
企业——从事生产经营性活动的独立核算的经济单位。
企业文化——或称公司文化，我国有时称企业精神，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为：①劳动文化(主体是劳动者)；②生产文化（主体是管理人员）；③经营文化（主体是决策层）。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换，也会代代相传。如大庆油田的“三老四严”、“四个一样”。
如何正确认识企业文化
企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。然而，企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物。所以说，对“企业文化”定义的表述就具有丰富性、多样性和不确定性。国外一些学者的研究结果也各式各样。有人认为，企业文化由其传统和风气所构成，包括一整套象征、仪式和神话，它们把公司的价值观和信念传输给雇员。有人认为，所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则，它代表着公司存在的意识。而普遍的看法认为，企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。
在我国，许多学者的认识也有很大差异。一种看法认为，企业文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。第二种看法认为，企业文化是一种观念形态的文化，是一个企业长期形成的一种稳定的文化观念和历史传统以及特有的精神风格；第三种看法认为，企业文化属于“经济文化”，反映的是企业这个经济组织的价值观、目的、行为准则和习惯。企业文化不是一个纯粹的企业性概念，更多的是体现它的“社会性”，不仅包括传统观念和积淀，也包括现代概念的冲击影响。当然，也有人从“广义”与“狭义”两种形式来分别定义，认为企业文化由物质文化、心理文化和行为文化三部分组成，这和把企业文化分为“硬件”和“软件”或“物质层面”与“精神层面”的区分法没有太大的差别。可见，“企业文化”概念具有很大的弹性，其内涵与外延有时可以非常广泛，大到无所不包，有时又可以十分具体，细致到某个事物。
上述“企业文化”的概念几乎都是从表象特征性出发来定义，回答的是“这是什么？”而运用主义者却认为，这还不够，必须回答“它做什么用？”和“怎样才能更好地发挥作用？”这两个课题，笔者完全支持这一立场。因为任何理论只有回到社会实践中去，才有实际指导意义，才得以检验是否具有科学性。从这个角度出发，我们把对“企业文化”的认识描述如下：
企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
二、企业文化的功能
文化作为上层建筑对经济基础的反作用，在理性上的认知是件普通的平常事。但对企业文化的巨大作用要有刻骨铭心的认识，倒是非经历实践和品味它的历史总结不可。“文化”在战争中具有摧枯拉朽之功能。《史记。项羽本纪》记载：“项王军壁垓下，兵少粮食局尽，汉军诸侯兵围之数重，夜闻汉军四面楚歌，项王乃大惊日：‘汉军已得楚乎？是何楚人之多也？’”他中了刘邦的谋士之计。，多声鹤泪兵败如山倒，抗战时期，日寇以强大的攻势掠我中华，一曲“《义勇军进行曲》激发了数以万计中华儿女的爱国之情，小米加步枪终于击败武装到牙齿的顽敌。作为民族文化的雷锋精神培育了新中国几代新人。作为创业文化的铁人王进喜，应当是新中国艰苦创业的典范和化身。作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式，中国和外国，近代或将来，都离不开企业文化的非凡作用。如哈佛大学、斯旦福大学、麻省理工学院和一批经营管理咨询公司等研究机构都对此进行了专项研究，特别是针对经营业绩持续增长的日本公司和面临激烈竞争的美国公司，以及一些困难重重的公司，分成三种类型进行分析比较。研究得出的结论认为：企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。他们从企业文化的实践中捞到不少好处，对企业文化情有独钟。如日立公司奉行的哲学“和，诚，开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条；“诚”则批对用户的态度，以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。传颂甚广的有一则故事：参观者看到该企业员工江满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么？员工回答很干脆：“要保持公司机器的洁。”这种爱护设备，保证工作而不顾自己的精神实在令人感动。
优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化，它们与普通企业公一线之隔。普通企业的文化处于一般或低水平状态，员工们编造借口、推委责任、鱼目混珠而不知所措。优秀企业的员工实事求是，有主人翁意识，积极投入工作实践，勇于解决问题。他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务，又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。世界知名有优秀企业家都不约而同地有这种体会。英国福特汽车总裁认为，没有任何一种企业可以归结于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。英国原子能管理局局长约翰。鲍尔认为，只有幕僚和职工之间能够心心相印精成和作，企业才能发挥高效益。企业的生产与绩效完全系于全体作业人员，秉头着忠诚做事和只着眼于薪金口袋的心态实在有着天壤之别。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是企业文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能够创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间建立或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。
四、中国企业文化的本质特征
“文化”一词在中国古代，指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”为形式，以“教”为手段，达到“化”的目的。这与今天西方语言的“文化”一词所指的培养、教育、改变、发展的意思大致相同。中国传统文化的目的性十分明确，那就是文治教化。
纵观企业文化，概括起来说，除一般文化所共同的特点外，还有其个性：
1.区间性。
文化活跃在社会的每一个角落，针对的是文化的创造者和被实施者，文化的使用范围指的是该种文化的“区间性”。例如，西夏文化，以历史时空为界定；民族文化以种族不同为界定；企业文化，则有自己的专指性，即那种产生于企业，与企业相互依存，虽然与社会有广泛联系但仅能生存和使用于企业这个活动区间的文化。企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。反之，在企业之外的文化，它可以与企业生存发展有密切联系，甚至对企业文化产生很大影响，但它不属于企业文化的范畴。
2.依附性
中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”（《小戴礼记。礼运》），有“人为万物之灵”（《苟子。解蔽》）的记载，说的是尊重人性，主张人与自然的和谐。这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻，有独到之处。企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。离开人去谈企业文化，就是无源之水。
3.目的性
企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。惟此，别无其他选择。这是因为，其一，企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡；其二，企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工，其中决策者的主导性意见占有很高的地位，员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关，不利于企业发展的文化在企业无立椎之地，纵使外来文化的干扰影响，也没有太多的市场。当然，当具体的某个企业目的与社会发展目标相悖时，企业的目的性必须作出适当的调整和修改。例如，企业文化必须适应环境文化，企业分配制度要适应于现行国家推行的分配体制的总格局等。
3.社会性。
企业植根于社会，属社会经济活动的一个细胞。细胞依附肌体而生存。企业文化属社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联，它们之间相互产生影响。企业文化有自己独特的个性，但在社会大文化背景下，处于绝对的从属地位，重脱离社会文化的企业文化没有生存的可能，与社会文化背道而驰的企业文化必然遭到取缔。
5.普遍性与差异性。
有企业就有企业文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。企业作为法人，就具有拟人性，不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面，还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性，但对具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业的全力；差别在于针对各自存在的不同的薄弱五一节；差别在于企业都有处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象、经济效益处于不同阶段等。
6.可塑性。
企业文化既是长期传统的遗存产物，又是现代文明影响的产物。它不是企业纯自然产生的，而是继承上的扬弃，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。企业文化有相对的稳定性，特别是在社会运行机制没有发生重大变革和企业自身没有发生重大变化的阶段，总是稳定在一定水平上。但从总体来看，企业文化随着社会生产力的不断发展，在生产关系调整变化过程中不断向前发展。在企业改革、兼并、重组过程中，两个或两个以上的企业优化组合，其企业文化虽然有所差异，但完全可以通过一段时间的摩合，达到相互融洽或者兼容并蓄，形成新的企业文化。
五、企业文化的组织实践
企业文化是一项以人为本的复杂工程，不是一时的经验总结或靠几个文字人员编写出来的，而是企业经过长期的实践提炼而成。从我国目前企业的现实出发，要想使企业文化产生更大更好的效益，在企业文化的组织实践中应注意以下几个方面：
1.企业文化建设应与社会的两个文明建设相适应，不能脱离实际乱提口号。
企业生存于社会大环境之中，承接着经济体制改革、政治体制改革的积极影响。任何企业经营理念、发展目标、保障体系都不能超越大环境而独立生存。企业文化只能在独立给定的表演舞台中显示自己的才华。非此，绝无企业文化生存的土壤。
2.企业文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，决不是少数人的事。
企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，即常说的家喻户晓、深入人心。只有得人心的企业文化才具有很强的生命力。
3.抓住企业文化的核心，处理好国家、企业、员工的利益关系，任何唯精神或物质刺激的倾向都有缺陷。
企业与企业员工的正确价值观的形成，在于说理工式的正确引导，决不是简单说教而能奏效。员工思想水平、价值观念随着个人文化素质、经历阅历、社会影响的不同，存在明显的层次差导性。因此，不同层次的价值观在企业内客观存在。有的员工能够充分认识到没有国家的富强就没有企业的生存，离开企业发展，员工收益就是一句空话。但有的员工则急功近利，利自主义、金钱至上的观念较为深厚。当前，我国以近劳分配为主体的各种生产要素共同参与分配的格局正在逐步形成，但均贫富、吃大锅饭的思想与习俗仍困扰着企业，企业文化必须用周边典型的案例来引导员工树立厂兴我荣、厂衰我亡的观念。
4.企业文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务。
马克思在《资本论》中曾经指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并推行生产的总体运动——不同于这一总体的独立器官运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴家是自己指挥自己的手，一个乐队就需要一个乐队指挥”（《马克思恩格斯全集》第23卷，367页）。企业文化具有为企业总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而企业文化必须为优良的管理提供舆论支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施。更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。
5.企业文化的实施，方法上要采取树立榜样、典型引路、以身作则、率先垂范。
优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。这是因为，这样做可以集中体现企业文化的魅力，使企业文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型；另一个关健在于，所确立的企业文化的具体内容，如正确的价值观、道德观、信守的诺言、制定的制度，领导者必须带头严格遵守，身教胜于言教，“桃李不言，下自为蹊”。如此才能得到员工的敬佩和支持，才使企业文化的推行得以顺利进行。
6.企业文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。
企业文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。它扎根于企业员工，溶于全体员工的思、言、果之中。然而它又带有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如企业形象策划CI导入；各种有意义的庆典活动。如厂庆、升旗等；群众性的文体活动，如球赛、文艺汇演、邮展书画展等等。活动必不可少，所需花费的人力、物力、财力也必不可少，至于少花钱多办事、办好事则是需要提倡的，勤俭节约本身也属于企业文化提倡的内容。
7.企业文化的组织实施，关键在于组织领导，在于实施过程中，重点不在于研究部署，而在于具体去做和不时检查督促。
考察现有企业文化活动，成功的例子不少，他们事先有计划（主要是具体方案）、有部署，按计划进行活动，更重要的是督察活动的全过程，在实践中不断加以总结提高。也有相当部分企业，其效果不明显。问题不在于他们有没有研究和部署，关键恰恰在于领导把这方面工作的精力仅仅放在研究和部署上，到此结束而没有下文。看上去像抓，其实并没有抓，或者抓而不紧。久而久之，一个好的企业文化就这样流于形式，以到尘封日久而失去它应有的光辉。
8.企业文化的组织实施，要建立完善的网络和必不可少的激励机制。
