为了确保工作或事情有序地进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。那么问题来了，方案应该怎么写？小编的小编精心为您带来了管理层绩效考核方案范文（优秀6篇），如果对您有一些参考与帮助，请分享给最好的同学。
管理人员绩效考核方案 篇一
【摘要】管理人员绩效考核工作是企业绩效考核体系的重要组成部分，由于管理人员工作的特殊性，造成其考核体系设计有别于直接生产和销售人员。本文分析了管理人员绩效考核特点，并提出了管理人员绩效考核体系设计思路。
【关键词】管理人员 绩效考核
一、前言
管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能，其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用，所以，必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性，在实际考核中造成诸多难点，主要表现在：首先，管理人员的绩效具有隐性的。特点，不易量化；其次，管理人员的绩效具有多因性，绩效的优劣不是取决于单一的因素；第三，反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。
正是由于上述难点，形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法，考核结果受主观因素影响较大，绝大部分体现的“人缘分”，造成管理严者得罪人多得分少的不利局面，不但影响管理人员工作积极性，而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。
二、管理人员绩效考核体系设计
(一)明确绩效考核目的
不少企业认为绩效考核目的主要体现在：一是确定薪酬，发放奖金；二是评价职工，防止员工偷懒；三是约束职工，强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇，导致结果是考核过程和考核结果流于形式。
绩效考核的真正目的应当是：通过考核，引导员工行为，及时发现员工实际工作与目标间的偏差，帮助员工改进工作，确保企业总体经营目标的实现。
(二)考核组织
不少人认为，绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门无关。
殊不知，绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差，提高和改进工作，需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。
在整个绩效考核管理工作中，人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导，各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核，即：董事会负责实施总经理班子成员绩效考核，总经理负责职能部门中层管理人员考核，各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。
实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差，及时调整工作策略，纠正工作偏差，确保整体目标的实现；同时使考核结果更接近于客观实际。
(三)绩效考核体系设计
1、确定绩效考核目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门，形成各职能部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标；其次，进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议；再次，找出目标差异，分析原因，修正不合理部分，确定目标内容。最后，达成一致意见，形成书面文件并签订目标责任书。
员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，可及时发现和纠正目标确定过程中偏差，通过上下级共同设定目标，提高目标确定的科学性，调动员工工作积极性。
2、分析影响目标完成关键成功因素，提炼关键绩效指标。管理岗位工作内容较多，很多具有临时性和不确定性，对全部工作内容和岗位职责加以评价的话，显得不经济。另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质。
因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。
首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次，关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容；其次，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。
关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化，一般采用相对数，如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标，如工作态度、工作能力等关键因素，采用分级办法。
3、确定考核方法。对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况，对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法，收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。
确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。
为增强员工团队意识，对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。
4、实施绩效考核。实施绩效考核前，考核人员应认真学习考核政策，收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告，进行自评，考核者根据被考核对象实际工作情况，对照考核标准实施考核。
5、绩效考核反馈与面谈。对管理人员的绩效情况进行评价后，为了更好的保证绩效考核实施的效果，达到绩效考核的目的，绩效沟通必不可少，必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的：(1)通过考核反馈与面谈，使被考核对象参与到绩效考核中，提高了管理人员对绩效管理制度的满意度，共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。(2)使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。(3)绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
6、绩效考核结果的运用。依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用，可调动被考核人员工作积极性，不断提高其工作技能，实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面：
（1）依据考核结果实施绩效薪酬奖励，达到奖优罚劣，激励先进的作用。
（2）作为员工岗位调整和晋升的依据，做到人与工作岗位的匹配，人尽其才，减少人力资源浪费。
（3）通过分析考核结果的记录，发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训，开发管理人员潜力，提高其工作能力。
（4）为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据，实现员工个人与企业的共同发展。
三、结束语
对管理人员绩效进行客观、公正地评价能够激励员工，调动其工作积极性。但由于管理人员工作的特殊性，造成了其考核体系的复杂性，不可能一蹴而就，需结合企业实际，不断地修订与完善。
总经理的绩效考核方案 篇二
为进一步强化区机关后勤服务工作岗位责任制，深化本单位工作人员考核，根据《芙蓉区党政领导班子及领导干部绩效考核与管理办法》和《芙蓉区全员绩效考核与管理办法》的精神，现就本单位工作人员全员绩效考核与管理工作安排如下：
一、指导思想
建立以岗位职责为依托、工作绩效为核心、结果运用为手段的全员绩效考核体系，健全完善正确的导向机制、客观的评价机制、有效的激励机制和严格的约束机制，将绩效考核延伸到岗位、到个人，进一步调动本单位工作人员的工作积极性、主动性，增强服务意识，提高工作效能，促进区机关后勤服务工作的协调可持续发展，为全区经济社会又好又快发展提供坚强有力保障。
二、指导原则
根据区委、区政府给本单位下达的年度工作目标要求及区机关后勤服务中心的实际要求，按照“突出重点工作、目标适当从高、指标精简量化、考核明确到位”的思路确定全员绩效考核指导原则：
（一）坚持客观公正、考核从严、奖罚分明的原则；
（二）坚持目标明确、重点突出、责任上肩的原则；
（三）坚持平时考核与年终考核相结合的原则；
（四）坚持改革创新、科学管理、注重实施的。原则。
三、考核对象
本单位领导班子成员外的所有工作人员，非班子成员的区管干部由本单位组织考核，考核结果按干部管理权限报区委组织部备案。
四、考核内容
对考核对象的考核重点是该同志在履行职责中取得的工作绩效，并从德、能、勤、绩、廉进行全面考核。具体内容包括三部分：
（一）工作目标完成情况考核，重点是区委、区政府下达的考核指标目标值及标准；
（二）自身建设情况考核，重点是思想作风建设和党风廉政建设；
（三）民主测评情况考核，重点是社会各方面对被考核对象的工作业绩、作风、形象等内容的满意度。
五、考核方式
（一）年终考核。由本单位绩效考核领导小组按照本办法确定的考核内容对各个岗位工作人员实行综合考核和评定。
（二）绩效考核计分方式。采用百分制计分，工作目标完成情况考核占65%、自身建设情况考核占15%、民主测评情况考核占20%。
（三）绩效考核到岗位到人。绩效考核的内容按百分制量化成各项指标落实到每个岗位及个人（详细内容见附件）。如果某一项工作受到不可抗拒力因素的影响，确定不可能按目标要求完成任务的，由该岗位负责人写出专题报告，经本单位绩效考核领导小组研究同意后，方可调整目标考核内容。
六、考核等次评定
以年度为单位，根据得分高低，原则上按15%、82%的比例分别评定一等、二等，按3%的比例确定三、四等别考察对象。对受党纪政纪处分及当年立案调查的视情况评定相应等次。
七、考核结果运用
（一）个人的评先评优与全员绩效考核结果挂钩，以绩效考核结果作为评先评优的重要依据；
（二）个人绩效考核等次与其年度考核等次原则上一一对应，即绩效考核评为一等的对应年度考核优秀等次，二等对应称职（合格），三等对应基本称职（基本合格）四等对应不称职（不合格）。
八、规范管理
（一）组织领导。
本单位主要负责同志为实施全员绩效考核工作的第一责任人，全员绩效考核工作在本单位绩效考核领导小组统一领导下，由党支部、办公室负责组织实施。年度全员绩效考核结果分别报区委组织部、区人事局审查备案。
（二）健全制度。
结合本单位工作实际，制定全员绩效考核与管理办法，并报区绩效办备案。
公司管理层绩效考核方案范文（通用25 篇三
一、指导思想：
1、加强校园管理，加大人事制度和分配制度的改革，建立充满活力的校内管理机制。
2、有利于激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的用心性和创造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。
3、进一步体现奖勤罚懒，多劳多得，优质优酬，向关键岗位倾斜，向一线教师倾斜，向效率高、成果显著倾斜。
4、本考核方案的考核结果，将作为年度《目标管理奖发放办法》的配套考核方案。
二、考核资料与分值：考核基本分为100分，加分不封顶，扣分最多为100分。
1、教学常规（基本为20分）。
(1)按时参加学科组活动。无故缺席者每次扣5分，请假者每次扣1分（因公、当天病、事假除外，务必有书面请假条）。（由教研组长考核）
(2)教师备课笔记由教务部门组织检查，评价结果按好、中、差三等每次分别计加2分、0分、扣2分（一学期评比一次）。
(3)作业布置、批改由业务校长组织检查，评价结果按好、中、差三等分别计加2分、0分、扣2分（每学期评比一次）。
(4)听课节数到达规定要求，并有评课意见加2分，每少听一节扣1分，每缺一节评课意见的扣0.5分。弄虚作假者，查实一节扣2分。
(5)未经校园同意私自调课，每次扣2分，旷课一节每次扣5分。
(6)无故不监考一次扣10分，监考迟到一次扣5分，私自调监考一次扣2分。监考不认真扣5分，造成不良后果者扣10分。
(7)阅卷不服从校园安排一次扣5分，无故缺席者一次扣5分，阅卷不认真或弄虚作假造成成绩不真实，一次扣10分。
(8)各种成绩及质量分析不及时上交者一次扣2分。
(9)不服从校园课务安排一次扣10分，不理解校园安排的临时性工作每次扣5分。（校长室考核）
(10)上课时，坐着上课的、接听手机的、发信息的发现一次扣5分，手机铃声响扣2分。
(11)早读课、技能课迟到或早退一次扣0.5分。无故缺席一次扣1分。
(12)未经校长室同意私自为学生订阅资料的，职责人每次扣10分，并追究其相应职责。（校长室考核）
以上扣完基本分止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。
2、教学工作成绩及其它（基本分60分）。
(1)实开公开课和示范课超过规定标准的并及时上交教案、评课表的教师每人加2分；面向市以上上公开课的教师加4分，面向区以上开出公开课的教师加3分。学期应开公开课或汇报课而未开的，未开课教师扣5分。（三年未达标教师开课要求以考核要求为准，其他教师每学年务必在校内上公开课一节）。
(2)任教学科理论考试及格率在80%以上的，加2分；60%以下扣3分。
(3)教师任教学科参加考级考证透过率在规定标准以上的加2分-5分。
(4)辅导学生学科竞赛获奖，校级竞赛获一等奖辅导教师加2分；区级竞赛获一、二、三等奖分别加3、2、1分；市级竞赛获一、二、三等奖分别加4、3、2分；省级以上竞赛获一、二、三等奖分别加6、5、3分（超过3人获奖的，按3个最高级别累加，国家级另加）。
(5)有计划开展兴趣小组或第二课堂，并有活动记录、教案，辅导教师加3分。
(6)学生、家长来电、来信、来访意见较大，经查实确有职责的一次扣5分。
(7)教师参与黄、赌、毒，经查实，视情节扣10-30分。（校长室考核）
(8)教师有体罚或变相体罚，向家长索要钱物的，视情节扣10-20分，工作期间上网游戏的一次扣2分。（工会、校办等部门考核）
(9)上级主管部门的调研性听课，评为好课加2分，评为差课扣2分。
(10)校园领导巡课，发现教师教学不认真，课堂秩序混乱的扣5分。
(11)学生满意率超过85%加2分，70%——84%加1分，低于60%的扣2分。
以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分扣分的得基本分。
3、出勤（基本分20分）。
(1)每迟到或早退1次扣0.5分。（校办考核）
(2)请假半天以上要填写请假单，由校长批准。一学期累计事假超过三天以上，有一天扣1分，病假不扣分，但务必出具医院诊断，否则以事假考核。（校办考核）
(3)未经批准不参加教职工会、政治学习，业务学习，每次扣1分。（校办考核）
(4)行政人员随机查岗，无故不在岗一次扣3分。
(5)凡请婚假、产假应校园工作需要提前上班的教师，每提前一天加1分。
（注：要及时办理销假手续，以销假时日为准）（校办考核）
(6)旷工一天扣10分。
以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。
三、考核结果与目标管理奖挂钩
1、教师绩效考核每学期统计一次，每年考核计分。考核分前10%的教师为优秀，考核分不满70分的教师为基本合格，其余教师为合格。
2、在《目标管理奖发放办法》中，增设绩效考核系数，凡考核为优秀的，增加系数0.1，考核为基本合格的，在总系数中扣去0.1系数。
总经理的绩效考核方案 篇四
一、考核目的：
为总结xxx5年度个人与部门的工作情况，强化员工责任意识，推进良性竞争，提高管理人员管理能力，并为明年的员工培训与发展提供参考数据，制度此考核方案
二、考核范围：
xxx5年3月1日前正式通过试用期考核的在职员工
三、考核原则：
以提高员工的综合能力为导向，由直属领导考核，坚持公平、公正、充分沟通的原则；
四、考核组织和责任
1、综合管理部：负责考核办法的制定、通知、组织实施及考核结果的统计；
2、各部门
1)各评估人应按时、如实对被考核人进行评分，并就考核最终结果与被考核人做沟通面谈，提出明年工作目标；
2)评估人对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。
五、考核方法：
根据不同层级、职别，结合个人工作目标完成度与部门工作目标完成度进行考核，具体内容见下表：
1、不同层级、不同职别员工的评价方法表
2、注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到被评价者的认可后执行。
六、考核程序
七、绩效结果反馈与申诉
1.被考核人的'考核结果反馈由其直接主管负责，被考核人在考核表中签名。
2.员工如对个人考核结果持异议，可在收到反馈意见信息的2个工作日内向综合管理部邮件或书面提出绩效复议要求，综合管理部需协同评分人于5个工作日内与员工面对面沟通并得出最终考核得分，沟通内容需做书面记录。
八、其他
1、考核方案、方法等属于公司内部信息，任何人不得外泄。
2、员工考核成绩只在部门内部公示，部门间不得随意打探或者询问考核结果的实际运用，直接领导应对考核成绩不理想的员工进行鼓励和改进辅导。
3、考核结果及所有考核文档全部由综合管理部存档备案。
管理人员绩效考核方案 篇五
一、服务型企业管理人员绩效考评必要性分析
服务型企业一般是指主要从事第三产业（服务业）尤其是现代生产型服务业经营活动的企业。服务型企业的经营理念是一切以客户的需求为中心，并能以最快的服务速度和最优的服务质量来满足不同客户个性化的需求。绩效管理作为现代企业中人力资源管理的重要部分，通过持续加强企业员工的绩效以及组织的绩效，实现员工工作业绩的提升和企业管理的改善。对于服务型企业而言，服务的特性决定了企业的绩效（经营业绩）依赖于员工的绩效（工作业绩），而在服务型企业中，管理人员则是企业的核心资源和重要组织部分。在日益激烈和复杂的市场竞争中，特别是处于关键环节的管理人员无疑是服务型企业获得核心竞争力的重要保证。在服务型企业的人力资源体系中，管理人员是一批具有一定组织、决策、指挥和管理权的人，是开展工作、做好工作的重要依靠力量，是企业与员工联系的桥梁和纽带。绩效考评是服务型企业加强管理人员管理的重要途径和手段，也直接影响着企业的经营业绩，更决定着企业综合实力的高低。作为现代服务型企业有必要对管理人员的绩效进行考评。
二、服务型企业管理人员岗位特征
管理人员是指在企业经营活动中，通过对企业各种资源的计划、组织、领导和控制，以高效的方式实现企业经营目标的人。在企业人力资源这个组织中，管理人员主要任务是执行企业制定的发展战略和目标，协调和监督各部门的工作与经营活动，并检查督促协调下属员工的工作，保证其工作的完成。同时，随时根据企业的发展，为企业提供决策参考的各类信息和方案。在企业经营活动中，管理人员既是企业战略决策的执行者，又是企业战术方案的制定者，企业的经营业绩状况的好坏，很大程度上都取决于管理人员的管理水平。结合服务型企业的行业发展，一般来说，其管理人员具有以下特点：
（1）管理人员的素质水平一般相对较高，掌握的企业管理技能和方法较先进，熟悉企业的内部组织结构和经营业务，积累了一定的工作经验，在工作中，都能具备良好的个人素质和管理能力，无形中能影响到其下属员工的言行。
（2）管理员人在工作中，经常会表现出获得事业成功的强烈愿望，期待能实现个人在企业发展中的价值。他们在工作生活中注重自我学习、技能培养以及管理经验的积累，希望得到进一步的发展，工作中能积极主动的处理繁杂工作。
（3）管理人员同时具有领导和被领导的双重职责的特点，一种是相对于企业，处于被动领导的位置，要执行企业的决定，另一种是相对于普通员工，他们又处于主动领导位置，需要履行领导职责。这种些特点，使他们既要在战略上与企业经营发展保持一致，又要在企业的具体操作运行中，处于一个承上启下的位置。
三、管理人员绩效考评指标设计
通过对部分服务型企业进行调研，对其管理人员绩效考评指标内容进行分析不难发现，一般服务型企业在对管理人员绩效考评时，经常出现两种情况，一种是企业只唯管理人员产生的业绩（或经营效益）而考评，而不看重管理人员的综合业绩考评；另一种是企业只进行综合考评，忽视或淡化管理人员的业绩考评。业绩考评是对应于工作任务（职责）的，对不同岗位有不同任务（职责）或者是关键业绩指标，通过对每个具体指标进行考评而得出管理人员的绩效；综合业绩考评比业绩考评的范围更全面，所以一般管理人员绩效需要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行全面考评，这样就能既包括结果也能包括行为。所以，在设计服务型管理人员的绩效考评指标时，要根据服务型企业的行业特点，在对管理人员进行工作岗位特征分析的基础上，结合他们的任职特点和能力素质要求，确定对管理人员的考评指标内容：一是对管理人员的工作结果（经营效益）的考评，工作结果（经营效益）主要反映为管理人员的工作业绩；二是对管理人员工作行为的考评，工作行为主要反映为管理人员日常表现出的工作能力和工作态度。以多维绩效理论为指导，建立全面且真实体现业绩的绩效考评指标，力求强化管理人员绩效考评指标对其业绩与行为的综合导向性。工作业绩、工作能力。
1．工作业绩指标的确定
工作业绩主要反映了企业员工取得的工作成效，能体现企业员工的最大价值，是企业员工绩效考评的重点。工作业绩通过员工的关键业绩指标KPI反映。一般通过层层分解目标，得出管理人员个人关键业绩指标。关键绩效指标KPI是指企业的战略发展目标经过层层分解产生的可操作性的和明确性的可量化的目标。服务型企业管理人员的业绩指标将根据KPI关键业绩指标法来进行选择，并加以确定。选取管理人员的关键绩效指标提供两种思路：第一种，一般来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。根据服务型企业人力资源管理特点。第二种，运用平衡记分卡来设计服务型企业管理人员KPI体系，可从财务类、客户类、内部运营类、学习发展类四个维度关注企业经营绩效，同时将财务指标和非财务指标进行综合。一方面，从企业的战略目标出发，运用平衡记分卡，调查分析出企业的关键成功因素，在此基础上设计并确立系统的关键业绩指标，另一方面，从企业及各部门的职责、业务范围和工作流程出发，应用平衡记分卡与企业管理人员进行深入且有效的沟通，确立出系列的KPI，从而最终确定管理人员的绩效考评指标。同时，在确定管理人员KPI时，可以有机的将两种思路结合起来，运用和借鉴平衡记分卡的思想，分别从财务、内部运营、客户、学习发展的四个维度考虑，同时有针对性地来确定被考评者在数量、时限、质量、成本的四个方面的业绩考评指标。
2．工作能力与工作态度指标的确定
工作能力主要指被考评者具备完成岗位职责所需要的能力和技能，如有日常工作效率如何、处理突发事件能力怎样等。工作态度主要指被考评者完成岗位职责表现出的态度和精神面貌，如是否能严格履行职责、是否有敬业的精神等。主要采用访谈法、经验法、问卷法等方法确定设置工作能力和工作态度指标。在企业中，管理人员的在工作中表现出的工作能力和工作态度会反映到其工作业绩。一般来说，大多数服务型企业都会采用工作能力考评和工作态度考评作为管理人员绩效考评的一部分。根据服务型企业的行业特点和岗位不同，对管理人员工作能力和工作态度的具体指标的分解，确保考评指标的侧重点有所不同。在设计管理人员考评指标时，充分注重突出体现关键绩效的同时，也要合理确定任职者的工作能力与工作态度考评指标。
四、结语
近年来，针对企业人员绩效考评研究不断深入，本文指在从服务型企业管理人员绩效考评的角度，分析并设计符合管理人员绩效考评指标体系，但，随着市场竞争环境的变化，企业战略目标的不断调整，其人员的考评指标始终处在一个动态调整过程，所以，应建立管理人员绩效指标库的基础上，要确保指标不断地更新，确保考评指标数据的有效性。
管理层绩效考核方案 篇六
为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订以下绩效考核管理办法（暂行）。
第一条 绩效考核管理意义
绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行力以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。
第二条 绩效考核目的
有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。
第三条 绩效考核组织机构
成立医院绩效考核管理委员会，绩效考核管理委员会在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展。通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。
绩效考核组织组成结构
1、主任：医院法人代表。
2、副主任：医院
3、委员：院级副职行政领导、办公室、财务科、医务科、护理部、质控科、院感科、药剂科、医保科、门诊、急诊、内一科、内二科、外一科、外二科、妇产科、感染科、骨科、儿科、手麻科等部门的负责人。
绩效考核管理委员会下设医疗、护理、医技、院感、爱卫、后勤保障和医德医风考核组，由对应的职能部门领导负责。
绩效考核管理委员会的主要工作任务
1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关部门提出的绩效考核项目与标准进行审议。
2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值
3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见。
4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据。
5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。
第四条 绩效考核实施手段
（一）绩效考核管理
对科室的绩效考核管理，建立在以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。
（二）绩效档案管理
建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效（医德）考核加分或缺陷登记，作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据。
第五条 绩效考核项目
（一）科室绩效考核项目
运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标(KPI)，对科室实施绩效考核。具体为以下内容：
1、平衡计分卡（权重百分制）
（1）财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标
（2）顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标
（3）内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标
（4）学习与成长维度5%——开发核心竞争力/年指标
平衡计分卡由四级关键考核指标(KPI)组成，详见附表二至附表十一。
2、关键绩效考核指标(KPI)
（1）财务管理维度指标（月指标）
二级考核指标：效益效率；专项控制
三级指标：
效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。
专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。
（2）顾客服务维度指标（月指标）
二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理
三级指标：
病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。
零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。
（3）内部流程维度指标（月指标）
二级考核指标：服务质量；服务效率
三级指标：
服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。
服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。
（4）学习与成长维度指标（年度指标）
二级考核指标：科研教学；员工成长
三级指标
科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。
员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；获得荣誉和奖励、后备人才梯队建设。
（5）护理质量综合考评指标
详见附表七
（6）药剂科综合考评指标
详见附表九至十二
（7）四级考核指标
①事故与赔偿：参照《皋兰县人民医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度》执行。
②医疗质量综合考评指标：参照《皋兰县人民院医疗质量管理方案（修订稿）》执行。
③费用质量控制：详见附表六
④院感、医保管理综合评价指标：详见附表八
（二）个人绩效考核
1、对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。
2、个人绩效考核项目
（1）财务维度指标
二级指标：业绩考勤
三级指标：出勤率
（2）顾客服务维度指标
①二级考核指标：服务意识；零缺陷管理
②三级指标：
服务意识指标含：首诊负责制（首问负责制）
零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。
（3）内部流程维度指标
①二级考核指标：服务质量；服务效率
②三级指标：
服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药剂科综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标等。
服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；无故延时出诊等。
（4）个人绩效考核按权重百分制扣分（具体评分标准详见附表十三）
合格：85分及以上；
基本合格：60分-84分；
不合格：60分以下。
第六条 对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核
（一)对科主任(护士长）的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。
（二)科主任(护士长）职务考核评分标准
1、合格：85分-75分；
2、基本合格：74分-60分；
3、不合格：60分以下。
（三)科主任(护士长）无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予“院内记过”一次。
第七条 医德医风考核
1、医德医风考核《皋兰县人民医院医德医风考评实施方案（试行）》执行。
2、医德医风考评等次
优秀：考评得分在90分以上（含90分），且没有扣分。
良好：考评得分在80分以上（含80分），且扣分不超过15分。
一般：考评得分在60分以上（含60分），且扣分不超过30分。
较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决行为”。
3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。
第八条 绩效考核办法
（一）绩效考核工作由医院绩效考核管理委员会监督、指导实施。
（二）医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。
（三)各项绩效考核关键指标(KPI），对应不同类型科室。
（四)各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、月度、年度实施考核（详见皋兰县人民医院绩效考核实施总表(附一表）和皋兰县人民医院医务人员医德考评标准），并将相关评分值医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。
（五）个人绩效考评缺陷管理
对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交政工科登记在个人绩效考核档案中。
（六)对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核(医德考评）的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理委员会或医德考评工作领导小组审议确认。
第九条 双重扣分与一票否决
（一）试行双重扣分与处罚的绩效考核项目
1、病历质量
2、事故与赔偿
3、传染病疫漏报
（二）一票否决情形
1、医德医风（详见《皋兰县人民医院医德考评实施方案（试行）》）
2、一级医疗事故
第十条 奖惩
（一）绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。
（二）个人绩效考核情况
1、一个年度内有一个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：不合格。
2、一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次即定为：基本合格。
3、发生一票否决情形的，当年度考核即定为：不合格。
4、被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级；被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟1年晋升、晋级。
5、医德考评等次被确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为“较差”的人员，其任职年度考核等次直接确定为不称职（或不合格），不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。
（三)中层干部(含护士长）及以上干部的职务考核情况
1、科室或护理单元在一个年度内有一个月得分在60分级以下的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次不得评定为：优秀。
2、科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次即定为：基本合格。
3、中层干部（含护士长）一年内因各种原因3次被“院内记过”的，当年度考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部（含护士长）职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销行政职务。
4、行政管理连带责任
对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理委员会提出奖惩意见。
（四)绩效考核(医德考评）结果如达到《关于下发的通知》中“奖惩”规定的，按奖惩条例处罚。
（五）科研论文奖励按医院相关规定执行。
第十一条 本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。
第十二条 本办法从文件下达之日起全面推行实施。
第十三条 本办法最终解释权归医院绩效考核管理委员会。
