在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？小编为同学们精心整理了企业文化发展规划7篇，如果对您有一些参考与帮助，请分享给最好的同学。
企业文化规划 篇一
企业文化是企业的核心竞争力，而中小企业文化需要不断发展、完善，这是一个长期的过程。我国的中小企业成立年限较短，它们的发展之路还很长，企业文化面临着许多挑战，需要时间进行改革、磨合，最终形成能够延续百年的企业文化。
1.1企业文化缺少规划和管理
从整体上看，中小企业对企业文化的规划重视程度不够，在企业的年度工作计划中对企业文化提及的内容较少，对企业文化今后的发展没有响应的规划，同时也没有制定具体的实施细则。企业对企业文化的管理缺乏系统性，既没有专门的管理部门，也没有相应的管理制度。中小企业特别是家族企业的企业文化内容大多数是来自公司创始人和管理层，虽然公司经常搜集员工建议，但是员工对企业文化的反馈较少，公司也没有专门针对企业文化在员工中展开调查。员工没有反馈，并不表示员工没有意见，另外公司也无法了解员工对企业文化的认识是否存在误区。
1.2企业文化缺乏传承
在中国，特别是中小企业中，企业文化大多反映的是企业家精神，而老板是这种精神的典型代表。一旦老板离任后，企业文化的精神代表不复存在，员工的对公司的责任感会受到冲击，员工精神层面的需求得不到完全满足，从而导致员工流失率上升，在短期内会影响企业文化的作用。同时外来的经理人不可能达到员工长期形成的老板的标准。另外，即使是从内部提拔，通常老板会提拔与自己行为风格类似的人作为自己的接班人。由于这些人长期以老板作为模板，可能会丧失自身的创新能力，而且每个人的个性不同，即使是同样的表现方式，给人的感觉也是不同的。
1.3企业文化缺少创新
无论是什么企业，面对的都是一个动态的、迅速变化的环境。为了适应日益变化的市场环境和竞争，企业必然要实施的技术创新战略，促进企业快步发展。创新就意味着个性化行为的产生，它脱离主流和正统，毫无疑问会受到定式思维和习惯的阻挠，这时必须有与之相适应的企业文化作为坚强的后盾，才能保证技术创新的成功。因此，企业文化创新是企业必然要经历的过程。但是目前来看，中小企业的企业文化还不具备相应的能力。在企业文化发展的过程中，主导一直是企业内生文化，吸收外在文化的东西较少。只是在公司初创文化的基础上将内在文化发扬，扩展精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的内容和覆盖面，本质上创新的东西不多。一旦公司开展技术创新，企业文化可能会在一定程度上阻碍技术创新的发展。
2企业文化长期发展对策
2.1加强企业文化的规划
中小企业在制定企业文化发展规划时，要坚持几项基本原则。①与企业发展战略相符的原则。一方面在企业文化规划制定时，要充分考虑企业的战略目标。另一方面，在进行企业文化规划时，要充分考虑企业的发展战略，既能为现在的企业战略服务，也能适应企业战略的变化。②细化原则。企业文化涉及到企业的每一个部门，每一个人，它起到的是从上至下、从内至外的渗透作用，因此在对企业文化进行规划设计时，要对企业文化的具体内容落实细化的原则。在公司制度的建立上，要让员工看到企业文化和企业宗旨的体现，将企业文化渗透到企业的每一个环节。③前瞻性原则。企业领导层在制定企业文化发展规划时，要充分考虑各种因素，行业的发展趋势、未来企业人员的变化等等，要克服急功近利的思想，站在未来的角度，看待企业文化的发展。
2.2提高员工对企业文化的参与度
企业文化只有得到员工的认可，才能够发挥其作用，认可度越高，发挥的作用越大。因此，融合、吸纳了员工建议的企业文化才能够深入人心，才是发展的企业文化，这就要求企业要建立良好的沟通和反馈机制，人性化的企业文化不能只是从上至下贯彻，还需要从下至上的反馈。企业可以采用问卷调查、建立企业文化建议信箱、与员工谈话等形式，了解员工的真实想法。通过这样的方式，一方面可以让公司领导层了解企业文化执行的情况，为公司管理层的决策提供依据，另一方面让员工参与到企业文化的建设中，增强员工对企业文化的认可度。在沟通方式上可以多种多样，重要的是能听取员工对企业文化的真实反馈，使企业文化的内涵进一步深华。另外，离职员工的意见可能更为中肯。
2.3引入企业文化测评机制
企业文化测评是指综合运用现代管理学、心理学、行为学和统计学等理论方法，定性和定量分析构成和影响企业文化的各个维度，了解并把握企业文化水平及其变化方向和规律。对企业文化进行测评，除了能够对企业文化现状进行评估，使企业能够了解企业文化资源、企业文化发展规律和企业文化运行状态，更重要的是使企业明白企业文化建设目标与现实的差距，站在较高的角度，正确把握未来企业文化的发展方向，优化整合好现阶段企业文化资源，调整好企业文化的状态，缩小与未来企业文化的差距。这样才能做好企业文化的战略规划，使之成为成熟的优秀的企业文化，全方位推动企业的发展，向企业目标迈进。
2.4建立创新文化
21世纪企业的竞争是持续的、多样化的、激烈的，企业文化不能只顾眼前，要站在战略的角度，审视企业的发展，为企业发展寻找新的方向。其关键在于企业要对文化进行创新，将文化创新观念转化为实际的工作内容。
2.4.1立足实践，设立创新评估体系。
企业建立合理的创新评估体系，对文化创新的各个要素一一评估，了解其特点，有针对性地采取措施，同时在实践中检验措施的可行性，才能有效推进文化创新工作的开展。
2.4.2强化约束和激励机制。
企业文化创新过程的关键在于员工的配合。如果新的理念能够得到员工的认可，企业文化的创新就成功了。员工认同新的企业文化需要一个心理积累的过程，这段时间企业要不断强化新的企业文化的灌输。要想员工克服长久形成的习惯，必须强化约束机制和激励机制，并将二者有机结合，保证员工顺利突破心理的障碍。
2.4.3企业决策者与时俱进，带头建立创新文化。
企业文化创新首先需要企业决策者要对企业文化的内涵有更深刻的认识和理解，将企业文化定位在员工思想上；其次，企业决策者要能够转变以前的老观念，解放思想，接受新的发展观念和经营理念；企业决策者还应具备很强创新精神，能够吸纳国外先进思想，建立的创新企业文化符合中国国情，适合自身企业的发展。
3结语
企业文化发展规划 篇二
企业人力资源规划存在的问题及对策 论文摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。 论文关键词：企业；战略；人力资源规划 一、人力资源规划的相关概念 (一)人力资源规划概念 人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。 (二)人力资源规划的内涵 1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。 2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。 (三)企业人力资源规划的制定原则 1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。 2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。 3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。 4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。 [论文网 ] 二、企业人力资源规划现状及存在问题分析 (一)企业人力资源规划现状分析 目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。 (二)企业人力资源规划存在的问题 1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划， 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情， 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划，最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
企业文化发展规划 篇三
关键词 人力资源规划 趋势与特点 分层分类
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
一、人力资源规划的含义与目标
人力资源规划含义是随着人力资源规划自身的发展而不断变化、不断充实和不断完善的。19 世纪末期之前，企业管理基本上没有人力资源规划的职能。
（1）从 19 世纪末期开始， 非农产业迅速发展， 工业部门发生了重大变化， 生产过程和生产技术不断发展， 越来越多的工厂开始采用所有权和经营权分离的现代企业制度， 并且开始形成了专门从事企业日常经营活动的管理阶层。此时人力资源规划的职能便开始产生， 重点主要是如何从劳动力市场获取企业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率。（2）20 世纪 60 年代后： 人力资源规划的发展阶段。人力资源规划开始在企业人力资源管理中占据重要地位。（3）20 世纪 70 年代， 美国劳动就业的有关法律法规不断健全和完善， 企业人力资源管理的政策和活动受到了更多限制，人力资源管理成为更加专业化和精细化的工作。（4）20 世纪 80 年代后： 人力资源规划的成熟阶段。此时， 人力资源规划的重点开始强调中高层管理者的培养计划、人员精简计划、企业文化塑造以及与企业重组、兼并等匹配的人力资源措施。（5）20 世纪 90 年代以来， 市场竞争更加激烈。人才的竞争， 尤其稀缺人才的竞争成为企业管理者面临的主要难题之一。与此同时， 人力资源管理科学的发展也为人力资源管理作用的发挥提供了强有力的支持。人力资源规划的职能定义正是在上述发展过程中不断充实和完善。综合对人力资源规划的各种认识， 结合人力资源规划的发展历程以及企业的现实人力资源规划实践， 人力资源规划可以定义为：为实现组织战略目标与任务， 应用各种分析方法与手段， 确定组织未来的人力资源需求并制定相应的人力资源政策方针的过程。
二、人力资源规划的发展趋势和特点
（一）人力资源规划的发展趋势。
（1）企业正在使人力资源规划更加适合其精简而且较短期的人力资源战略；（2）企业人力资源战略与规划更加注意关键环节， 以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；（3）人力资源战略与规划更加注意特殊环节的数据分析， 更加明确地限定人力资源战略与规划范围；（4）企业更加重视将长期人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案， 以便于对其效果进行测量。事实上， 由于人力资源管理环境的迅速变化以及知识经济时代人力资源在企业战略管理中的重要性提高， 使得今天的人力资源规划还出现了以下两种趋势：
一是人力资源规划的出发点将从仅关注企业战略目标的实现转向兼顾员工的发展和利益， 以在更大程度上激励员工积极性、增强企业竞争力。二是人力资源规划从以中长期规划为主转向重视短期的人力资源规划。
（二）人力资源规划的特点。
（1）人力资源规划与企业战略任务相联系， 以通过人力资源活动增强企业竞争优势、实现企业战略目标为根本目的；（2）无论是中长期规划， 还是短期规划， 人力资源规划都更加强调具体职能计划方案的针对性、实用性和有效性；（3）由于经营环境更加复杂多变， 人力资源规划需要满足较短期的人力资源战略要求， 详细的短期人力资源规划成为重要组成部分；（4）人力资源规划的编制， 要求更加细致化、明确化， 尤其对关键环节的数据量化分析及其对策方案制定的要求更高。
三、建立分层分类的人力资源规划体系
（一）企业人力资源的分层分类。
对企业人力资源的认识， 不同的角度代表不同的意义。从企业运作的角度看， 员工是企业运作职能与业务的执行主体， 并分别处于不同的组织层级； 从资源角度看， 员工是企业最重要的、具有主观能动性的人力资源； 从资本角度， 员工又是人力资本的直接载体， 是企业资本的一个重要形式； 从组织能力的角度， 员工是知识和技能的承载者， 代表着企业所拥有的专门知识、技能和能力， 也是企业核心素质的载体； 此外， 员工也是企业价值的表现形式， 企业人力资源所具有的知识性、资本性、价值性、执行性等等属性决定了对人力资源可以建立不同的区分维度。
（二）企业人力资源规划分层分类的方法选择。
针对人力资源规划的不同阶段和规划内容， 选择不同的人力资源分层分类方法， 并据此展开规划活动， 建立分层分类的人力资源规划体系。（1）预测阶段。预测必须更加细致， 不仅针对数量， 还必须针对员工的类型和层次。此阶段必须根据最基本的、最细化的人力资源分类方法展开预测分析。此阶段可以按职种和层次详细分类并展开预测。（2）业务规划阶段。业务规划阶段的主要任务是针对企业未来人力资源需求， 制定行动方针和措施方案。这是人力资源规划的主要目标和核心内容之一。由于人力资源管理不同职能行使的原则和标准差异较大， 规划重点的确定也就有所不同。因此， 在人力资源规划的招聘计划中， 可以以职种和可获取性对人力资源分层分类并制定相应的规划方案； 在薪酬计划中， 可以根据层级和职位性质进行分类规划； 在高层接班人计划中， 可以按能力和忠诚度进行分类并制定相应的培养使用规划；而在其它行动方案的编制中， 则可能是以其它的方式分层分类。总之， 分层分类方法的选择根据具体情况来确定， 目标都是围绕建立科学、有效、适用的人力资源规划体系。
建立分层分类的人力资源规划体系， 是结合企业的实际情况， 以职种层次和获取之难易程度， 对人力资源进行按级次高低和按类别差异进行人力资源规划， 针对性强， 既可获取到适岗的人力资源， 又可节省招聘成本和上岗引导的困难， 可帮助企业快速和准确获取所需的人才。
（作者单位： 黄河上中游管理局）
参考文献：
企业文化规划 篇四
【关键词】企业文化；作用；对策
一、企业文化的概念和作用
1、企业文化的概念。企业文化是企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有鲜明企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和，是全体员式共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。
2、企业文化的作用。企业文化是决定企业兴衰的关键因素，其作用表现为：一是导向作用。良好的企业文化使企业职工有了共同的价值观念，为企业员工提供了科学的价值导向和行为导向，增强了员工之间的信任、相互交流和沟通，提高了企业各项活动的协调性；二是约束作用。企业文化为企业确立了科学的发展方向，让员工明确了那些不利于企业长远发展的不能做和不应做的行为，从而对员工的行为产生无形的约束力，通过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，达到外部约束和自我约束的有机统一；三是凝聚作用企业文化是企业的粘合剂，把职工和企业紧紧“粘合”在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感，把企业利益和绝大多数员工的利益联系起来，实现企业、员工双赢的目标；四是塑造形象作用。优秀的企业文化向社会公众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的社会形象，树立了信誉，使企业发展壮大；五是激励作用。企业文化注重以人为本，强调尊重、相信每一位员工，最大限度地激发、调动员工的潜在能力和智慧。
二、企业文化建设的现状
1、由于对企业文化认识肤浅，导致企业核心价值观和经营理念缺乏。不少企业员工对企业文化认识较肤浅，将企业文化建设与企业思想政治工作、精神文明建设、员工的业余文化生活混为一谈，进而片面地把企业文化建设等同于降低企业的生产、经营成本和提高经济效益。由于企业缺乏核心价值观，无法兼顾好企业的眼前利益和长远利益，引起企业制度没有连续性和相对稳定性，导致企业人才和客源流失，市场占有率不断下降。
2、缺乏战略意识，目标短期化。目前企业文化建设中大多又没有科学具体的短期目标和中期目标，企业较多重视短期利益，而缺乏长远考虑，受领导者个人因素的影响，企业文化建设没有进行自己上而下的推动，有些领导者由于片面追求个人工作业绩，在任期内采用偏重于短期利益的企业文化，甚至以破坏环境和社会效益为代价来降低自己的生产成本，这必然导致企业不是按照市场经济规律去生产和经营，不注重在产品质量和服务形象，无法形成自身特色的企业文化。
3、对企业文化的本质认识不清，企业文化建设工作表面化。企业文化由表层硬文化、制度文化和观念文化三个层次构成。表层的硬文化是企业文化发展水平的体现，制度文化是企业管理文化的体现，观念文化即企业精神，是指企业的价值观、企业目标、经营哲学等无形的文化，是企业文化的核心内容。而目前多数企业文化建设中只重视表层硬文化建设，一味在视觉识别上大做广告，而对制度建设和企业价值观的培育重视较少。
4、企业文化建设理念雷同、内容趋同现象严重。改革开放初期的政治、经济背景及后来的计划经济与市场经济并轨，决定我国多数的中小企业具有很大的同一性和重复性，表现为企业文化建设理念雷同的多，企业使命概括的长、空的多，创新的少；多数企业文化建设大同小异，缺少行业特色和创意，让消费者难以将其与其它同类企业加以区分，不利于企业培养自己的忠诚消费者。
三、建设有特色企业文化的对策
1、加强企业文化的学习、宣传和规划，提高认识。企业文化是企业的灵魂，而员工又是这灵魂的主体，因而要强化员工对企业文化的学习、培训，引导员工正确认识企业文化的内涵和本质，树立正确的人生观、世界观、价值观，引导员工以优秀企业的优秀员工为榜样，注重职业道德建设，把爱岗敬业、乐于奉献、诚实守信、团结协作等思想观念融入员工的价值观念中，培养员工的主人翁责任感；通过基层简报、会议等多种形式对企业文化进行宣传，重点针对员工关心的热点、焦点、难点、盲点问题和本行业务发展实际，引导员工自觉将自身发展和企业文化建设联系起来。
2、企业发展战略规划、企业文化建设规划与员工职业生涯规划有机结合。企业发展战略规划是社会性员工职业生涯规划的基础和依据，社会性员工会根据企业发展战略，结合自身的就业需求和优势来判断与企业岗位的相关性和对应性；企业文化发展规划是促进员工制定和实施员工职业规划的方向，一个良好的企业文化，都可以直接或间接地影响社会性员工职业生涯规划。这包括从理念、制度文化、企业环境、企业形象等方面产生影响。企业理念与社会性员工价值观一致，他们就会主动选择企业并逐渐融入企业，企业制度文化决定企业能否接受社会性员工进入企业，社会性员工是否愿意选择企业；社会性员工职业生涯规划对企业发展战略和企业文化建设规划的内容会产生一定程度的影响，制定企业发展战略规划和企业文化建设规划需要以员工职业生涯规划为基准，社会性员工职业生涯规划的执行状况是制定和调整战略规划和企业文化建设规划的依据，企业要整合员工之间的职业生涯，促成员工个人生涯规划与企业的目标、方向一致，从而使企业的规划和个人的规划协同实施。
3、强化目标教育，实施人本管理，提高企业的整体治理水平。企业要加强对员工的企业发展目标、个人目标教育，引导员工把个人目标同企业发展目标有机地结合起来，从而实现企业和员工的共同发展；实施人本管理是建设企业文化的重要方式，注重对人才的培养与使用，注重员工的满意度，重视员工的职业生涯规划，重视对员工的教育培训；推行柔性化治理，激发员工的工作热情，不断提升企业的整体治理水平。
4、不断创新，塑造企业核心价值观。企业文化应随着时代的变化而变化，应把企业文化的时代特色与自身的发展相结合，不断创新，塑造有突出个性特征的企业文化，从而体现本企业独具一格的价值观念、经营理念和行为方式。企业要从领导者和员工两个方面进行企业核心价值观的塑造，企业领导者必须通过自身的倡导和示范，使员工积极支持和参与企业文化建设，创建独具特色的企业文化；要培养员工的主人翁意识，加强员工对企业价值观的理解与认识，努力营造良好的企业内部环境，优化用人环境、合作环境和竞争环境。
企业文化发展规划 篇五
一、国家电网的企业文化内涵和企业理念
“诚信、责任、创新、奉献”是国家电网追求的核心价值观，也是公司教育员工完成使命的信念支撑和根本方法。“诚信”，是国家电网企业立业、员工立身的道德基石，对于国家电网企业的每一个员工要时时刻刻地重诚信、讲诚信，遵纪守法、言行一致，忠诚国家、忠诚企业。只有每个个体学会诚信，才能保证公司更好地履行职责，最终实现企业、员工、社会的共同发展。“责任”，是企业员工勇挑重担、尽职尽责的工作态度。公司作为社会主体，不论在经济社会中担负着责任，同时也担负着相应的政治责任和社会责任。而每一位员工都有服从公司整体利益的责任，要时刻坚持局部服从整体、小局服从大局，把对公司对社会的责任感转化为推动工作的强劲动力，实现自我、公司、社会、国家的共同进步和发展。“创新”，是企业发展、事业进步的根本动力。每一个公司发展的历程都是在实践中不断改革和创新的过程，没有创新就不可能建成世界一流的电网流企业。企业大力发展的同时更加需要勇于变革、敢为人先、敢于承担风险的创新精神，让创新成为企业发展的动力源泉，全面推进理论、技术和管理的创新。“奉献”，是爱国爱企、爱岗敬业的自觉行动。不论是企业还是员工都要对自己所依附的大局将奉献，企业要对国家讲奉献，员工要对企业讲奉献。作为关系人民生活命脉的电力企业员工，他们的奉献要多于其他岗位人员。在抗冰抢险、抗震救灾、奥运保电、世博保电等急难险重任务面前，他们一次次奉献着自己的时间、工作和生命，保证了全国电力的畅通运行。在应对国际金融危机、缓解煤电油运紧张矛盾的考验面前，国家电网积极响应国家的政策，贯彻中央的决策，承担自己的社会责任，这也是奉献。
二、企业文化落实的现状及存在的问题
中国企业家调查系统曾对2881位企业经营者进行了问卷调查，结果表明发展深入企业文化对于一个企业的持续健康发展至关重要已成为大多数企业经营者的共识。同时也反映出一定的问题，即虽然企业经营者能够认识到企业文化建设的重要性，但在行动上还存在较大差距。根据调查的结果，同意 “企业文化是强调以人为本的文化”和“任何企业都有自己的企业文化”这两种说法的比重分别达到90%和81.3%，而不同意的分别占8.1%和14.7%。这个数据表明，多数经营者能够认识到，企业文化对于企业长足的发展有积极的影响，任何企业都应该发展自己的企业文化。调查还显示，虽然在一定程度上企业经营者对企业文化的构建给予了相当高的重视，但在真正落实起来仍有较大差距。具体表现为大多数企业只是简单地提出自己的企业文化，并没用创造性地制订企业文化发展的长远规划，大多数企业的经营者对文化创新认识不够深入，造成企业文化建设面临不少实际困难。在“根据您的感觉，您所接触的企业领导人当中重视企业文化建设的人有多少”这个问题的调查中，认为多数企业领导当中重视企业文化建设的人“很多”的占2.9%，“较多”的占32.2%，“较少”的占63.9%，认为“几乎没有”的占1%。这个结果表明有88%的企业经营者认为企业文化对企业的持续发展影响很大，但从另一个侧面来看，认为所接触的企业领导中重视企业文化建设的人“很多”或“较多”的比例只有35.1%。对于企业是否有企业文化长远的发展规划这个问题，调查结果显示，只有（28.1%）的企业制定了企业文化发展规划。这充分说明企业经营者上对企业文化建设的实际重视程度还存在一定差距。
三、加强企业文化落实的方法
加强企业文化的落实要保证员工有追求。只有有了追求员工才会迸发出激情和热情，才会有前进和发展的动力。。对一个大企业而言，追求的企业文化即指呈现一个怎样的企业形象，培养一支什么样的队伍，创造什么样的价值。这从总体上反映了企业的价值理念和发展目标，蕴含了企业的责任感和使命感。所以构建深入的企业文化首先必须确立符合企业客观实际的目标追求，为企业发展提供强大的动力和导向。蒙牛公司就是一个很好的例子，从公司创业至今，蒙牛公司秉承着培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌的企业目标，完成了大企业梦想。这与蒙牛企业追求一流的目标是密不可分的。
加强企业文化的落实要保证企业有标识。企业也是一个独立的社会个体，有标识有个性才能让人印象深刻。企业标识实际上是代表企业形象的一个符号，是企业文化的外在表现形式，通过企业标识人们可以直观地感受企业形象文化。因此，每个企业文化都会自己独特的标识。设计完美的企业标识能够为企业文化锦上添花，使企业形象深入人心。
除了要有外部的形象，企业内部也要有传递企业文化活动。有内部交流的活动才能让员工感受到生活气息，才能让消费者感到与企业拉近了距离。交流与活动是企业文化的有效载体，可以充分地展示出内在文化因子。要想发展出自己独特的文化魅力，企业要经常举办群众性的文艺体育活动、读书竞赛活动等，在最大限度上调动起员工的参与热情，使员工在快乐的同时感受到集体的凝聚力和向心力。除了这些群体性活动外，企业应该开展内部的广播电视、网络服务和企业杂志建设，丰富员工的业余生活，传递企业的信息。企业要大力开展诸如“十佳员工”、“十佳典型”、“十佳服务”等评选活动，激发员工的工作热情，创造更多的企业效益。
拥有自己的品牌是企业文化发展的内在要求，也是进一步促进企业文化的催化剂。品牌可以一定程度消除人们心中对于产品和服务的质量担忧。当然品牌之中最重要的即是服务品牌。服务品牌是企业文化长期发展的结晶，其中的服务理念、服务内容、均是企业文化的呈现载体。在实践中，许多企业注重服务品牌，并把服务归结到为基本服务、增值服务和情感服务，在每项服务下设若干小项。正是这些细致具体的服务内容，才打响了企业的服务品牌。总的来说，企业带给社会的主要是产品与服务。服务升级，才能够增加产品的信誉度，才能充分地展示出企业的社会公共形象。
四、结语
企业文化是企业长足发展的内在动力和源泉，是展示员工形象和企业形象的最重要载体。加强企业文化的落实和传递，不仅可以提升员工的素质和能力，而且可以增强企业的软实力和市场竞争力，是多数企业发展壮大的推动因素。所以，在市场经济不断发展的当前，积极落实企业文化是电力企业发展自己的必然选择。
企业文化规划 篇六
1.人力资源战略规划的概念
人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。
2.人力资源战略规划的发展趋势
人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种：首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。
二、人力资源战略规划的问题及对策
1.人力资源战略规划面临的问题
（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划
（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。
（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。
（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。
2.人力资源战略规划策略
（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。
（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。
（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。
（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。
三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义
1.减少企业人力资源的成本投入
利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。
2.调动企业员工的积极性
人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。
3.方便企业的高效管理
人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。
4.为企业决策提供智力支持
企业文化规划 篇七
[摘 要] 信息时代的到来，给传统企业的发展提出了新的要求，为快速适应企业内外部环境变化，提升企业核心竞争力，信息化已成为新时期下企业转型升级的必然选择。信息化规划作为指导企业有序开展信息化，确保企业信息化投资取得理想回报，引导企业最终走向成功的“蓝图”已被越来越多的企业所重视。文章以燃煤发电企业为例，以“PDCA”理论为基础，结合作者的从业经历，从企业信息化规划背景的提出，到信息化保障体系、支撑体系、评价体系、质量体系、监督体系等五大体系的建立，简要探讨了燃煤发电企业开展企业信息化规划的整体思路及框架结构。
[关键词] 信息化规划；保障体系；支撑体系；评价体系；质量体系；监督体系
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 030
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）07- 0064- 03
0 引 言
随着电力市场体制改革的不断深化，发电企业已逐步从传统的计划管理模式转型为自负盈亏的市场经营模式。“价值思维，效益导向”已成为发电企业的主流价值观，在确保机组安全、稳定运行的前提下，如何提高企业的经营效益，顺利实现转型升级，已成为发电企业面临的重大课题。
信息技术的迅猛发展和广泛应用为企业生产经营带来了巨大变革，党的十六大报告中首次提出了“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择”，以及“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的精辟论述。发电行业已经历了信息化的建设高峰期，对“信息化投资黑洞”、“信息化悖论”等并不陌生。
时至今日，企业信息化已从激进式逐步回归理性，回顾发电企业信息化发展历程，合理、科学的信息化规划是企业信息化成败的关键已成为共识，更是企业开展信息化所要完成的首要任务。本文以燃煤发电企业为例，提出了企业开展信息化规划的一般框架性结构，旨在为燃煤发电企业信息化规划的制定以及信息化实施等提供一定的参考价值。
1 规划背景
规划背景的提出，其目的不仅在于详细描述企业的信息化现状，更是对企业当前所处的信息化内外部环境及企业信息化需求的深刻认识和理性分析。通过规划背景的提出，论证企业开展信息化的必要性、原则、技术路线及预期目标，以及实现规划目标所必须的一系列措施。
1.1 必要性
规划的必要性是在深刻认识企业战略规划和全面分析企业信息化现状的基础上提出的，必要性的论述必须全面，避免局限于单一的技术层面，建议从保障、支撑、质量、监督、评价等五大体系对其进行论述，必要性论述关系到企业信息化体系的完整性。
1.2 规划原则
原则是制定及实施信息化规划的依据和行为准则，是企业信息化规划及实施的“总基调”，更是企业高层管理者对企业信息化的总体要求，规划原则的制定必须全面、务实、指导性强，必须体现企业高层的管理需求。
1.3 技术路线
技术路线的制定与企业所处的行业特点及信息技术的成熟度关系紧密，火力发电企业不仅是资产密集型企业，同时也是技术密集型企业，更是成熟技术的应用行业。技术路线的制定必须符合企业实际，能满足企业未来发展的软、硬件需求，具备合理的前瞻性，避免一味追求先进。
1.4 规划目标
在充分理解企业战略规划及目标的前提下，合理制定企业信息化规划总体目标，总体目标一旦确定，需进一步将目标分解，倒排计划，分阶段按步骤列出合理的子阶段形成子目标，梳理子目标之间关系，确定关键子目标。并进一步将子目标归类、划归不同阶段，并最终形成带有时间计划的规划目标树。
2 保障体系
信息化规划中，可通过成立企业信息化工作组织机构，建立制度、标准，合理制定投资预算，选择信息化技术团队等方式，建立起企业信息化工作人、财、物的保障体系。
2.1 组织机构
组织机构建设是企业信息化得以顺利实施的重要组织保障，建立自上而下，覆盖全面，职责明晰的信息化组织机构是企业信息化规划保障体系的重要内容。
企业必须建立由一把手亲自“挂帅”的信息化领导小组，担负起企业信息化过程中重大问题的决策责任，保障企业内外部各种资源的有效调配，以及实现各部门、利益主体间的有效沟通、协调；必须建立起由信息主管部门负责的信息化工作小组，统筹协调、管理信息化专业小组，全面落实企业信息化规划的各项工作；必须结合企业信息化质量体系内容建立起信息化专业小组，担负起企业信息化的“主力军”，负责落实信息化各项具体工作，专业小组的建立要实现企业信息化的全覆盖。
组织机构的建设，需统筹考虑支撑体系、质量体系、监督体系和评价体系的人员构成，监督体系、评价体系应避免与支撑体系、质量体系中的人员发生“重叠共用”现象，各体系机构建设务必职责明确，具体到人。
2.2 制度标准
信息化制度是企业信息化各项工作的“管理规则”，制度建设的目的在于对信息化资源的有效管控，保证企业信息化各项活动的规范化、流程化，确保其有序开展，使信息化各环节可控在控，并最终实现其目标，制度建设要统筹考虑信息化规划五大体系的运作。
区别与信息化制度建设，标准关注于具体操作技术层，信息化标准建设的目的在于保证企业信息化的一致性、标准性，是信息化各项工作所必需遵循的刚性“操作则”。信息化规划中应明确企业信息化所应遵循的技术标准、管理标准。
2.3 投资预算
投资预算是企业开展信息化的资金保障，合理制定企业信息化投资预算不仅可以有效的节约企业成本，而且可以使企业信息化得以持续、健康的发展。对照规划目标树，投资预算的编制务必与企业的效益及所处的行业特点相结合，在经营效益与信息化投入之间找到平衡点，避免将企业信息化工作“神秘化”、“高端化”。信息化规划中，应按照规划周期，合理制定企业信息化投资预算计划表，投资预算的制定应和信息化规划目标树高度一致。
2.4 技术团队
技术团队是实现企业信息“最后一公里”的主力军，在企业信息化规划中，必须依照既定的技术路线，结合企业信息化投资预算，合理制定技术团队综合评价标准及评选标准。选择一个技术实力强且熟悉发电企业生产管理流程的技术团队，建立长期战略合作关系，实现协作开发、合作共赢的新合作模式，是新时期下企业实现信息化的最优选择。
3 支撑体系
信息规划中，需从技术层面，明确企业信息化的基础网络及业务应用规划，合理制定阶段性目标，有序推进。并通过对以上资源进行有效管控，培养学习型的运维模式等措施，建立起企业信息化支撑体系。
3.1 基础网络
基础网络是企业信息化得以实现的物理载体，对企业未来信息化发展作用重大。信息化规划中，要基于“规划背景”部分对企业现有业务、数据等的分析，明确基础网络的承载能力、网络结构、网络技术等，并进一步提出基础网络规划。基础网络规划要能有力指导并实现企业基础网络的稳定性、安全性、冗余性、灵活性以及合理的前瞻性，以满足企业当前及未来较长时期的发展。
3.2 业务应用
业务应用是面向企业终端用户的“窗口”，也是企业经营、管理活动的具体体现。企业信息管理可认为是通过对企业信息资产的有效获取并在此基础上所进行的一系列加工、处理等活动所实现的。信息化规划中，要明确企业当前的信息资产，并对管理流程进行全面梳理，确定企业核心业务应用需求，形成明晰的业务应用框架并制定业务应用规划，以指导企业分阶段、有步骤的推进业务系统建设。
3.3 管控手段
管控手段的规划必须首先明确企业所要管控的对象，然后明确管控手段及管控粒度。可分为基础网络层面、业务应用层面、运行维护层面等。其目的是防止信息化软、硬件资产及数据资产的流失及浪费，有效分配、管理企业已有的信息化资源，确保企业信息化资产在其生命周期内效能的充分发挥，同时也为企业培养可持续的信息化运维队伍提供抓手。
3.4 运维培养
如果将企业信息化看作是一项阶段性工作（其实不然），那么运行维护占据了信息化三分之二甚至更多的生命周期，这就要求企业在制定信息化规划时，务必要认真考虑信息化运维规划。运维规划的核心思想在于通过阶段性的运维措施和计划培养出企业自己的信息化运维队伍，以实现企业信息化运维的独立自治，为企业信息化提供可持续技术保障。
4 质量体系
企业信息化是一项复杂的系统工程，质量体系是对不同建设对象建立起不同的指标体系，通过合理的指标构建，实现对企业信息化的全程控制，保证企业信息化各项工作的实施质量。
4.1 指标构建
针对企业信息化所涵盖的内容，质量体系中要分别建立起涵盖工程施工装修、设备选型、设备安装、软件开发、软硬件性能评价、综合布线、对象标识、进度评价、人员评价、机构执行力指标等一系列指标内容，企业信息规划中的指标构建要实现全覆盖、可量化、操作性强等，为企业信息化质量的过程控制提供依据。
4.2 过程控制
按照对应的指标内容，对企业信息化所开展的具体工作实施过程控制。过程控制与指标建设相对应，按照“PDCA”理论，将质量控制融入到企业信息化各项具体工作之中，而不是通过简单的阶段性验收来实现企业信息化的质量控制。企业信息化规划中需要针对建设内容，结合对应的质量指标情况，对如何实现全过程质量控制做指导性的描述。
4.3 质量评估
质量体系的目的在于对企业信息化的全过程质量管控，通过指标评价、过程控制，使企业开展信息化各项具体工作时，从发现问题、反馈问题、到跟踪解决问题，最终形成一个闭环机制。质量体系中所建立起的质量评估机制，使问题从发现到解决，到评估再到发现，如此反复的循环下去，最终实现信息化的质量保证。
5 监督体系
监督体系是对照企业信息化规划中各组织机构的职责分工，通过一定的考核激励手段督促落实信息化各主体责任，确保信息化保障系统、支撑体系、质量体系、评价体系的正常运作。
5.1 责任网络
监督体系运行的抓手是监督、落实信息化各项主体责任，建立全面、清晰的信息化责任网络是企业信息化监督体系运作的前提。在企业信息化规划中，要根据企业信息化所成立的各级组织机构，结合信息化规划目标树及具体建设内容，按阶段、分层次、全覆盖的制定企业信息化责任网络并进一步明确、细化责任。
5.2 激励指标
制定合理的激励指标是企业信息化监督体系运作的依据，通过有效的激励手段来实现企业信息化的有序、健康发展。在企业信息化规划中，需结合规划目标树，全面梳理、确定影响企业信息化的各项指标，按照其对企业信息化的“轻重缓急”程度，并结合质量体系中的指标内容，合理制定各项指标的得分和权重。
5.3 执行措施
监督体系在企业信息化中扮演着特殊而又重要的角色，其高效运作离不开企业高层的直接领导和有力支持，是企业信息化规划得以刚性落实的有力保障。在信息化规划监督体系中，需明确提出由企业一把手亲自领导，企业人资部门负责具体落实的激励执行措施，以确保企业信息化监督体系的有效运作。
6 评价体系
企业信息化是一项长期复杂的系统性工程，一套行之有效的评价、完善机制，对于提高企业对内外部环境变化的适应性以及实现企业信息化的持续健康发展具有重要的实际意义。
6.1 规划评估
企业信息化规划的制定并非一劳永逸，企业需根据企业内、外部环境的变化，对已有的信息化规划进行阶段性的评估工作，适时的修正、完善信息化规划，使其与企业发展战略保持高度一致。规划评估工作是对企业信息化规划的全过程评估而非结果性论证，其目的在于理性反应企业信息化规划的运作情况，找出短板和瓶颈用于指导规划的修正和完善。在企业信息化规划中，应明确规划评估组织体系、评估标准，务必保证规划评估工作的全面性、科学性、合理性。
6.2 规划修正
规划修正是建立在对企业信息化规划中各要素全过程的合理、正确评估基础之上的。规划修正的内容必须是经过科学论证、慎重讨论而得出的结论。在企业信息化规划中必须明确规划修正的有效途径，重点提出规划修正的启动程序及审批流程。信息化规划的修正、完善机制，确保了企业信息化规划的动态发展、完善，提高了信息化规划对企业内、外部环境及企业发展战略的适应性。
7 结束语
企业信息化规划为企业信息化进程提出了指导性框架，企业需在该框架下，进一步细化措施，制定具体的行动方案（实施细则），坐实企业信息化工作。煤电企业所具有的行业特点决定了现阶段煤电企业信息化的整体思路，我们必须清醒的认识到，火力发电企业不仅是资产密集型企业，同时也是技术密集型企业，更是成熟技术的应用行业。在F阶段煤电企业安全生产与企业经营的矛盾依然突出的情况下，企业信息化的建设更应找准经营效益与信息化投入的利益平衡点，正确认识信息化在现阶段煤电企业所处的位置，以务实高效的工作作风将煤电企业信息化工作不断推向深入，才是新形势下煤电企业提质增效、转型升级的明智之举。
主要参考文献
[1]赵长明。 我国二手房地产交易价格风险的核算[J]. 统计与决策，2014（1）：50-52.
